opinio

Ens hi atrevim?

Sabeu qui és l’única persona capaç de crear vincles afectius i efectius entre els valors de la innovació i la seva gent? Doncs el líder, el propietari o, per extensió, l’equip directiu

Com diu el magnífic professor de l’IMD de Lausana, George Kohlrieser, el lideratge consisteix en un equilibri entre tenir cura (care) i atrevir-se (dare). Un bon líder ha de saber posar les condicions fonamentals per tal que els seus col·laboradors se sentin estimats i estimulats però, alhora, els ha de saber oferir les condicions que permetin que puguin atrevir-se a fer coses diferents, explorar i jugar-se-la. Un líder que només protegeix però no empeny la gent cap a l’assaig i l’error no és un bon líder. Però, anem en compte, aquell qui només busca l’exploració arriscada sense tenir en compte les condicions de seguretat, tampoc. Per descomptat, les persones que ostenten teòriques posicions de lideratge però que no fan cap de les dues coses no són mereixedores del qualificatiu de líder, evidentment.

Interinfluència.

Des del punt de vista de la innovació, la cosa va així (em sembla): un líder empresarial hauria de tenir molt clara la seva idea d’innovació i, de forma compartida, treballar-la amb els seus col·laboradors en un ambient d’interinfluència i aprenentatge mutus. Al mateix temps, hauria de saber construir les condicions ideals per desenvolupar de forma pràctica i efectiva la filosofia innovadora que ha impulsat. Això vol dir formació, eines, espais, estratègies, etcètera.

No acostuma a ser fàcil trobar empreses i líders que facin ambdues coses i les facin bé. A vegades hi ha falsos líders que imposen la innovació, creant el consegüent rebuig, és clar. I d’altres que en parlen molt i pretenen fer moltes coses però que no n’acaben fent gairebé cap. És el que jo he anomenat sempre “innovació de maquillatge”: posar pòsters molt bonics amb frases molt interessants, instal·lar futbolins i fer un parell de seminaris amb l’expert de torn. Sovint, aquestes accions acostumen a acabar malament: la gent acaba pensant que la innovació és “una moda més” i ho deixen córrer aviat.

De fet, i continuant amb el model de Kohlrieser, la gent que treballem a les empreses hauríem de sentir-nos vinculats amb la innovació (bonding). Si simplement la percebem com una cosa aliena a nosaltres i que ens imposen (amb amenaces més o menys velades), l’aventura acabarà malament. Sabeu qui és l’única persona capaç de crear vincles afectius i efectius entre els valors de la innovació i la seva gent? Doncs el líder, el propietari o, per extensió, l’equip directiu.

Dissortadament, moltes vegades m’he trobat equips de gent a qui estava formant en creativitat i innovació que m’han dit coses del tipus: “Franc, això està molt bé però els nostres caps no en tenen ni idea i, de fet, fan exactament el contrari.” Fins i tot hi ha directius que, pel fet de ser-ho, ja es pensen que són persones que no tenen gran cosa a aprendre en aquest camp. De fet, la majoria de directius ni saben a vegades que els seus col·laboradors estan formant-se en aquests temes. No m’ho invento, ho he viscut personalment moltes vegades.

Repartim doncs, com a líders, grans dosis d’amor i d’autenticitat vers la innovació (care) i procurem distribuir també entre la nostra gent quantitats generoses de risc, aventura i mètode (dare).



Identificar-me. Si ja sou usuari verificat, us heu d'identificar. Vull ser usuari verificat. Per escriure un comentari cal ser usuari verificat.
Nota: Per aportar comentaris al web és indispensable ser usuari verificat i acceptar les Normes de Participació.