Segurament tots estarem d'acord amb el títol, i més en èpoques difícils i d'incertesa, però també és cert que com més incert és l'entorn més costa d'establir els objectius, ja que el seu assoliment o, fins i tot abans, la identificació, es fa molt complexa. Considerem un objectiu molt fàcil, el volum de vendes. Qui s'atreveix a establir-lo? Qui s'atreveix a concretar-lo? Avui una resposta habitual és que com que no sabem com evolucionarà el mercat no el podem definir.

Un altre factor poc favorable als objectius és que els objectius impliquen compromís i que aquest comporta responsabilitat. Tenim ganes de comprometre'ns i d'assumir responsabilitats? Sempre serà més fàcil argumentar que el context ens ha condicionat. Quants directius i empresaris no han trobat justificació en la crisi amb una “discreta” gestió i uns “discrets” resultats?

Ara bé, vulguem o no, necessitem objectius, ja que aquests concreten el que volem aconseguir. No establir-los implica anar fent, un... qui dies passa anys empeny i, segurament, aquest ha estat el plantejament vital de moltes persones, grups i societats fins a mitjan segle XX o potser fins al final d'aquest segle. Tanmateix, el concepte d'organització, per molt petita que aquesta sigui, en un marc de competència, local o global, demana tenir clar què és el que volem aconseguir.

La direcció per objectius (DPO) és una de les pràctiques del management més esteses i hi ha referències que daten del 1916 (Fayol, Henri. Administration industrielle et générale. Bulletin de la Société de l'Industrie Minérale. 1916); però va ser en Peter Drucker qui va introduir el concepte del Management by Objectives l'any 1954, en la seva obra The Practice of Management, i no ho va fer des de la creativitat, sinó des de la pràctica i des de l'experiència d'empreses en creixement, com van ser General Motors i General Electric, la complexitat de les quals era paral·lela a la seva dimensió i necessitaven alinear els objectius empresarials i els objectius de les diverses unitats. En aquell moment encara no existia el concepte d'estratègia empresarial tal com avui el coneixem –no serà fins a la dècada dels anys setanta que se'n començarà a parlar–, i aleshores la finalitat de la DPO era coordinar les diverses funcions de l'organització, mitjançant resultats concrets per tal de satisfer la demanda creixent del mercat, segons les expectatives de venda que hi havia.

La introducció de la direcció estratègica posarà l'èmfasi en el mercat, s'interessarà per la competència i per l'avantatge competitiu i deixarà en un cert oblit la DPO, que s'utilitzarà, normalment mal utilitzada, per la funció de recursos humans a fi i efecte d'impulsar sistemes de retribució variable que incentivin els empleats per canviar el focus del que inicialment es pretenia: objectius per aconseguir els resultats de l'organització i recompensar la seva consecució versus una retribució variable per incentivar els empleats que estigués fonamentada en uns objectius que la justifiquessin.

És des de final dels anys noranta fins ara que s'està tornant amb força als resultats per la via del concepte de l'execució –Norton i Kaplan, Bossidy i Charan, Hamel–, és a dir, la integració del concepte de direcció estratègica i de la DPO per tal de assegurar que allò que les organitzacions aspiren a aconseguir efectivament ho aconsegueixin. I no és tracta, en aquest estadi, de definir vaguetats, sinó de concretar el nombre de clients, quota o quotes de mercat, llançament de productes nous, mercats que volem obrir, etc., etc. És a dir, identificar els indicadors de referència per als objectius. Com va dir el mestre Drucker l'any 1954: “Les coses que es mesuren esdevenen rellevants; les coses omeses estan fora de la vista i de la ment.”