Qualsevol podria ser directiu. Enamorar l’equip amb un projecte en comú i enfrontar-se diàriament a problemes són paraules majors. Per desgràcia, molts directius són pura aparença i pretensió. Planifiquen de manera racional, utilitzen vocables que no són ni a la RAE. Quantes vegades hem anat a reunions i l’ús de tecnicismes i mètriques són insofribles? Liderar des de l’aparença és cansat i comporta problemes. Liderar sense una bona comunicació comporta complicacions dia rere dia.

Hi ha reptes continus. Els problemes són part de la nostra realitat, del nostre dia a dia, però no tothom els sap suportar de la millor manera. O, dit d’una altra manera, potser mai no ens acostumarem a rebre males notícies. Quan les rebem, el cervell considera que estem en perill i, en qüestió de segons, es produeix una descàrrega d’adrenalina, la nostra freqüència cardíaca augmenta, tenim la boca seca, els músculs es tiben, la sudoració apareix. Símptomes habituals quan comencem a posar-nos nerviosos.

Hem de bregar cada dia amb problemes. Per tant, hem d’estar educats per solucionar problemes sense que es dispari el sistema nerviós simpàtic. Serem tan bons directius com ho siguem gestionant problemes. I per això, la primera premissa: humilitat.

La humilitat no és debilitat. És fortalesa per millorar. És motivació per canviar la nova era digital. La transformació digital recolza sobre la tecnologia i ens proporciona més rendiment a la companyia. Però abans de transformar digitalment res, el canvi cultural comença per les pernes. Segons l’aversió al risc que tingui el directiu, segons la percepció de la disrupció tecnològica, segons com hagi estat educat o segons les pors, li anirà en contra de la millora personal i professional.

Navegar amb tantes onades és complicat i dirigir una empresa en moviment continu no és una tasca fàcil. Nous contextos, la comprensió del mercat, el temps dedicat al nostre equip, conèixer els nostres adversaris, interactuar amb les noves tecnologies com a palanca per al creixement, amb les xarxes socials, amb els diferents intermediaris i proveïdors. Tot això és una evolució a què ens hem d’acostumar sense perdre el control mental ni l’empresarial.

Tenir quadres de control en un mateix idioma i comprensibles per a tots els integrants de la reunió serà sens dubte un gran pas per a la reflexió comuna de manera estratègica. El segon pas? Partir des del mateix prisma. Igual que en la implantació de qualsevol ERP necessitem la dada única, ara necessitem tenir una realitat en comú per donar respostes àgils a les nostres preses de decisions.

Imaginin cadascun dels responsables de cada àrea parlant en el seu propi idioma. El departament de màrqueting parla de KPI com brand value, burn rate, CLTV (customer lifetime value). El d’operacions també té el seu propi llenguatge, DIF (deliver in full), DIFOT (delivery in full on time), finances, recursos humans. Paraules incomprensibles per a la resta dels departaments, però som massa orgullosos per preguntar i aprendre. La manca de vinculació entre departaments, idiomes diferents, egoisme ensucrat en forma d’equip, no fa més que allunyar allò que s’entén per comunicació i, el més important, centrar-nos en el valor del client. Qualsevol departament amb les seves mètriques haurà d’identificar de quina manera pot mesurar o millorar el valor final del client per gaudir d’una millor experiència. Compartir aquesta informació i entendre-la no haurien de ser escenaris de complexitat extrema. L’objectiu és el projecte i no els interessos individuals.

La creativitat no només habita en els enginyers dels departaments d’R+D. De fet, avui dia, es necessiten equips transversals potents per donar resposta a les necessitats del mercat: com podem arribar al lineal abans que el nostre competidor, com podem millorar el nostre nivell de servei o com podem ser competents a la nostra supply chain. Productivitat i eficiència. La llei de Little és força encertada en aquest context: “un augment incontrolat del treball en curs dels equips suposarà un augment del temps de lliurament del procés”.

Una companyia que integra els seus treballadors de diferents departaments, que mesura la quantitat de reunions ineficaces, que regula l’ús del correu electrònic, per posar-ne alguns exemples, és una empresa que no només reduirà costos, sinó que reduirà la burocràcia, els temps innecessaris i potser començarà a pensar que un dels avantatges dels equips transversals és escollir en tot moment les persones correctes per al projecte. Com a treballador no hauria de fer simplement la feina, també hauria de ser eficient. La metodologia Lean considera que desaprofitar el talent i la creativitat de les persones és el vuitè desaprofitament.

Sembla simple, però aquesta simplicitat és la més gran de les sofisticacions (Da Vinci) quan es tracta de reptes compartits i parlem de persones.