Una organització paralitzada és aquella que no pren decisions o que quan les pren no les executa i cada dia que passa està més lluny de satisfer les necessitats de les persones a qui serveix. Això afecta moltes organitzacions en un món que avança cada cop més ràpid i que demana molta flexibilitat i innovació per no quedar-se enrere. La paràlisi causa la desaparició en el cas de les empreses privades. I en el sector públic, administracions i governs, provoca la ineficiència i la destrucció de valor social, fet que perjudica el benestar de la població. Un exemple de paràlisi és la que va afectar Motorola quan, el 2006, era líder mundial en el sectors dels mòbils. La seva arrogància els impedia escoltar les necessitats dels clients i no varen introduir les millores tecnològiques que aquests demanaven. Molt ràpidament, el 2011, va acabar tancant.

La paràlisi genera molta frustració, especialment en les persones amb més talent. És un fenomen que té moltes causes. Freqüentment, el problema està en els mals lideratges. Es tracta de directius que no decideixen, es perden en les anàlisis que no acaben mai, no tenen una estratègia clara, no escolten ni clients ni empleats, no accepten les crítiques, no prediquen amb l’exemple, no entenen els canvis disruptius que s’estan produint al seu sector o inunden el seu equip amb reunions inacabables en què tothom toca el violí i no es decideix ni es consensua res. En altres casos, el que passa és que l’equip humà no coneix o no entén l’estratègia; o fa una mala execució. D’acord amb un estudi de Harvard, només el 29% dels empleats entenen l’estratègia de la seva organització i el 67% de les estratègies fallen per la pobra execució. En molts casos, canvia l’estratègia i no s’adapta l’estructura organitzativa. I els directius sovint estan sepultats en una safata amb centenars de correus electrònics o estan més concentrats en les lluites internes i a mantenir quotes de poder, que a servir els clients.

Si volem fer front a aquest problema, cal no perdre el temps. Per començar, hem d’assegurar que tenim una estratègia clara i que té la complicitat d’un equip cohesionat, empoderat i motivat. És imprescindible el bon lideratge, i efectivitat en la comunicació i reunions. També cal una bona cohesió en l’equip directiu; lideratges al servei de les persones, i una estructura organitzativa i un pressupost alineat amb l’estratègia. Això ajudarà a evitar els departaments estancs que no col·laboren entre si i que creuen que la competència està dins l’organització en lloc de fora. Una mesura que s’ha mostrat molt efectiva és organitzar reunions periòdiques en què es comparteixen les millors pràctiques i també els errors que es fan. D’aquesta manera, es promou una cultura de millora contínua. Es tracta d’aprendre dels errors i corregir-los, en lloc d’amagar-los o de buscar culpables. També ajuda un clima de confiança en les persones perquè facin suggeriments que permetin reduir la burocràcia infinita o millorar la qualitat. En el cas d’iniciatives complexes, pot anar bé crear equips amb persones de diferents unitats que treballen conjuntament en un projecte. També ajuda fer un seguiment periòdic de la implementació de les decisions preses.

En definitiva, si la paràlisi afecta la nostra organització, no podem perdre ni un dia més. Només anirem endavant si tenim una estratègia adequada, capacitat de decisió, un equip alineat i bona execució. Així anirem una mica a davant del que necessiten les persones a qui servim. En cas contrari, serà la fi o la irrellevància de l’organització.