Encara avui dia se sent parlar de la retenció del talent, com si algunes organitzacions o les nostres ments s’haguessin quedat en l’era industrial. Considerar que podem retenir talent o persones en ple segle XXI significa desatendre conceptes com ara disrupció, canvi o transformació; com si fossin manies passatgeres del llenguatge organitzacional i com si poguéssim travessar el món BANI tot dissimulant, com si no hi fos.

Així que en aquests temps regirats (i postpandèmics) podem pensar que ha arribat el moment d’establir nous pactes i maneres de vincular-se molt més nutritives, tant per a les persones com per a les organitzacions.

Per començar, i si en comptes de retenció parlem de fidelització del talent? Com a concepte, fidelitzar, em sembla menys violent i més just i realista. Ara podem formular noves preguntes. Per exemple, com les organitzacions poden disposar mecanismes humans per fidelitzar (no retenir), creant una veritable proposta de valor? O com una bona experiència de vida professional pot generar més compromís mutu? Cal un enfocament diferent. A continuació assenyalo alguns apunts sobre com fer-ho.

Les persones necessitem percebre un tracte bo i humà (tot i que sembli redundant, per desgràcia, no ho és), i això vol dir sentir-nos ateses en les nostres necessitats econòmiques, físiques i emocionals, aspectes que es destaquen en l’estudi fet per Gartner, Reinvent your EVP for Postpandemic Workforce.

Així doncs, aquesta proposta de valor, anomenada the human deal (‘el pacte humà’), requereix un nou marc mental i de principis:

• Resignificació de l’enfocament cap als empleats com a persones, no com a treballadors.

• Clara orientació a proporcionar una experiència de vida excepcional, no només una experiència de treballador.

• Èmfasi en beneficis que cobreixin necessitats emocionals i generin un entorn de seguretat psicològica, a més d’altres compensacions.

Aquest plantejament es desplega en cinc eixos d’actuació:

1. Donar profunditat a la connexió amb les persones. Tot i que sempre va ser un aspecte separat, la pandèmia ha difuminat els límits entre els terrenys laboral i personal. Segons l’estudi esmentat, més del 60% de les persones acullen positivament que els seus mànagers coneguin els seus compromisos personals i familiars. Per això cal reforçar els vincles de confiança real en un entorn psicològic segur.

2. Aportar flexibilitat radical amb la finalitat que les persones se sentin amb l’autonomia necessària per decidir com organitzar la seva feina i responsabilitats, establint els límits dins l’equip de treball i definint les tasques que es poden flexibilitzar per a cadascun dels rols representats en l’equip.

3. Promoure el desenvolupament personal a través del suport del coaching o la mentoria, així com implicar les persones en el disseny del seu propi camí de creixement, de manera que es cobreixin sinèrgicament necessitats professionals i personals. Un bon itinerari de learnability les inclou totes dues.

4. Facilitar que les persones se sentin cuidades a través d’un programa, complet i holístic, d’accions de benestar, i assegurar-se que el facin servir. Aquest eix inclou que les persones amb lideratge d’equips puguin guiar els col·laboradors sobre quines accions són més recomanables per a les necessitats singulars de cada persona.

5. Compartir propòsit mitjançant un relat organitzacional coherent. El management humanista consisteix a alinear les persones en un mateix propòsit, dotant de ple sentit el seu rol en l’organització. És necessari generar espais per conversar i treballar més profundament en aquest relat.

Eliminem del nostre vocabulari el concepte de retenció i tot el mapa mental d’idees que hi estan associades. És moment de teixir un nou vincle entre persones i organitzacions si volem continuar aconseguint reptes i contribuir a fer una societat més pròspera i més conscient. Això implica necessàriament respecte i una reverència honesta a la dignitat. Posem la maquinària en marxa en la bona direcció i tindrem el privilegi d’observar com persones més compromeses amb el propòsit de la seva organització decideixen invertir-hi lliurement el talent. Aquí sí que podem parlar de fidelització, no com una finalitat en si mateixa, sinó com l’efecte de la feina ben feta.