La inno­vació és gene­rar valor nou per a l’empresa, reso­lent un pro­blema o detec­tant una opor­tu­ni­tat que afecta molta gent, de manera sim­ple i dife­rent. Si accep­tem que això és així, l’acti­tud ho és tot.

Lla­vors tenim por del rebuig, el fracàs, l’error i el que diran de nosal­tres.

Si no inno­ves, ho farà un altre, i lla­vors puc pre­dir el teu futur. La inno­vació és impres­cin­di­ble en qual­se­vol empresa. Mol­tes ja la prac­ti­quen, només que ho han de fer de manera sis­temàtica perquè sigui efi­ci­ent.

Abso­lu­ta­ment, perquè si inno­vem incre­men­tem l’eficiència i aquest és un dels indi­ca­dors que es reflec­tei­xen en el compte de resul­tats. Les empre­ses que no fan inno­vació pas­sen de la lluita d’estar en el mer­cat del valor al mer­cat de la lluita pel marge. Lla­vors és quan el compte d’explo­tació pateix.

El fracàs és l’error con­ti­nuat. L’errada és el que et porta a inno­var. Per arri­bar a l’èxit abans has hagut de fer molts intents fallits. Estadísti­ca­ment, es falla tres vega­des de cada qua­tre. La pre­missa és pen­sar en gran i actuar en petit. Per això es fa prova-error per­ma­nent.

La firma tec­nològica Asus. Va començar fabri­cant xips per a altres mar­ques fins que es va ado­nar que ja fabri­cava tots els xips que duia un ordi­na­dor. Lla­vors van fer el pas i els van posar tots dins d’una car­cassa. La idea va ser un èxit i ara són un dels pri­mers fabri­cants d’ordi­na­dors del món. El cas d’Ama­zon n’és un altre, però en inno­vació low cost.

En el món de la inno­vació, ges­ti­o­nem la infor­mació al revés de la resta. El món empre­sa­rial reco­pila les dades de mer­cat per pren­dre una decisió, les ana­litza i crea un pla d’acció. Per inno­var, no pots reco­pi­lar les dades exis­tents, n’has de gene­rar de noves. Actuem, gene­rem noves dades i aques­tes seran les que ana­lit­za­rem. Per tant, no és estrany que en inno­vació es facin ser­vir molt les fake news, perquè són part de l’estratègia de prova-error.

El pri­mer que ha de fer és ima­gi­nar-se que d’aquí a tres anys la seva empresa ha mort, i pre­gun­tar-se que l’ha pogut matar. Segur que sur­ten mol­tes raons pos­si­bles. El que ha de fer, ara que fal­ten tres anys, és posar-hi remei i con­si­de­rar cadas­cuna de les res­pos­tes com a opor­tu­ni­tats d’inno­vació. Quan tot va bé, ningú pensa en allò que podria afec­tar nega­ti­va­ment el negoci, però aquesta pre­gunta hau­ria de ser obli­gatòria, perquè el món que ens envolta sem­pre can­via. Hem de gua­nyar distància i pre­gun­tar-nos: “Què em podria matar d’aquí a pocs anys?”

El con­cepte jeràrquic no té cap futur. El canvi és tan acce­le­rat que el que està al pis més alt no té la per­cepció del que està pas­sant al mer­cat, i pren deci­si­ons que quan les vol posar en pràctica dei­xen de ser apli­ca­bles. Arriba tard.

Hau­rien de tenir direc­ci­ons gene­rals que escol­tes­sin. El líder no ha de tenir res­pos­tes per a tot, sinó pre­gun­tes, fer pre­gun­tes ober­tes als seus tre­ba­lla­dors.

Cata­lu­nya és una terra molt empre­ne­dora, des­taca dins l’Estat en aquest camp, però això no vol dir que tots siguin empre­sa­ris autèntics.

Apli­car l’escolta activa i dei­xar-se acon­se­llar per experts a l’inici, per sis­te­ma­tit­zar l’obtenció de resul­tats.

Els pri­mers resul­tats arri­ben aviat, entre tres i sis mesos després d’haver ini­ciat el procés. Un indi­ca­dor molt clar de millora de la situ­ació és el nom­bre d’idees que apor­ten els tre­ba­lla­dors.

Si cada dia et pre­gunto, tu m’expli­ques i jo t’escolto, tu et moti­ves. Això automàtica­ment redunda en bene­fici per al dia a dia de l’empresa, en l’eficiència. Hem de fer gestió, però també hem de ser hàbils i tro­bar temps perquè la gent s’emo­ci­oni amb la seva feina. Sense caure en el pater­na­lisme, perquè seria com posar data de cadu­ci­tat a l’empresa.