Oriol Segarra
Conseller Delegat del Grup Uriach
“El lideratge no és manar els altres; és guiar les persones d’una organització”
Hi ha una crisi de lideratge perquè, malgrat que hi ha molta teoria, no sabem aplicar-la
Oriol Segarra, autor del llibre La evolución del liderazgo peregrino, és, ara com ara, el conseller delegat del grup farmacèutic Uriach, però també conferenciant, ponent i professor d’universitat. A més, ha tret temps per escriure un llibre en què desgrana un model de lideratge d’una manera pràctica i fàcil d’aplicar, que inclou hàbits i fins i tot una llista de 100 accions a portar a terme un cop acabis de llegir l’obra.
A qui va dirigida aquesta obra: a un directiu en plena crisi de lideratge o a qui comença?
A qualsevol persona que té una responsabilitat sobre altres persones, no necessàriament un directiu d’alt nivell, simplement gent que té interès en la matèria. El lideratge és un tema que no es tracta gaire en cap etapa del sistema educatiu, i s’hauria de fer, fins i tot en les fases educatives més inicials.
En el llibre considera que aquesta manca de formació és una de les causes de la crisi de lideratge que patim des de fa dècades, tant en l’àmbit empresarial com el polític.
Aquest és un dels motius, però n’hi ha d’altres. La crisi de lideratge té un punt curiós, perquè és un dels temes de què probablement s’ha escrit més al llarg de tota la humanitat. Sembla que és un tema que dominem, però no sabem aplicar aquest compendi teòric. Penso que s’han creat teories molt complicades i s’ha oblidat l’essència del que és el lideratge, que és la vocació de servei.
Pot explicar una mica més aquesta essència?
Liderar no és manar els altres. És facilitar, guiar, tenir una vocació de servei públic en el cas de la política i en el cas de l’empresa, el treball per a l’organització. És una part del lideratge que s’obliden.
El model que proposa justament beu d’aquesta essència?
Proposo un model de lideratge molt simple, que es porti fàcilment a la pràctica, amb les idees bàsiques per poder liderar bé. Fins i tot un dels annexos del llibre proposa una extensa llista de comprovació amb 100 accions per exercir un bon lideratge.
La vostra proposta trenca amb la dicotomia entre les habilitats hard (les tècniques, racionals, científiques) i les soft (vincle emocional, confiança, gestió de les emocions). Com s’aconsegueix l’equilibri?
El que expliquem en el llibre és que és la combinació de les dues el que fa un bon lideratge. És el que anomenem la inspiració disciplinada. En tota empresa es necessita un pla estratègic adequat i que tingui resultats; és el que aprenem a les universitats, i sabem fer millor. Ara bé, la diferència en una organització la proporciona la part que té a veure amb les persones. Perquè la cultura que es creï en l’organització és el que fa que es pugui despertar el talent i fer-lo créixer i el que contribueix perquè cadascú es comprometi al màxim. Per a la part del hard és molt tangible; es poden fer manuals molt concrets de com aplicar-ho. En canvi, la part emocional sovint fa por a les organitzacions.
I, a sobre, el resultat no es veu immediatament.
Passa en la política i també en l’empresa, en què es prioritzen accions que, de vegades, a llarg termini poden no ser sostenibles. Canviar l’enfocament de les organitzacions cap a les persones és una palanca de llarg termini i, lamentablement, el curtterminisme condiciona el distanciament de la part més emocional en l’empresa.
Aquest distanciament no és perquè implementar-la és més costós?
En el llibre intento eliminar la idea que és més costos, perquè aquesta percepció de dificultat és el que frena. En el model de lideratge, demostro que hi ha moltes maneres, i moltes idees pràctiques d’execució, que es pot implementar sense dilacions. I, sobretot, que té un efecte multiplicador.
Una de les grans preguntes que es fa una persona quan es planteja un canvi és quan aplicar-lo. El vostre model quin procés requereix?
L’endemà mateix d’haver llegit el llibre. I ho pot fer qualsevol empresa, de qualsevol dimensió. Tenim la idea que només les grans empreses o les modernes, però no.
L’empresa Uriach la presenta com a exemple de la seva implementació. Quina ha estat la mesura que més impacte ha tingut?
La principal idea ha estat creure en les persones, creure en la importància de la capacitat i el potencial que tenen quan s’impliquen en el projecte. A partir d’aquesta creença, ha començat a canviar tot.
Per poder liderar persones, primer s’ha de poder liderar un mateix. És un exercici previ indispensable?
Sí, perquè, al final, el límit de les organitzacions molts cops són els límits dels líders, tant en competència professional com en competència de consciència i estil de lideratge. Si els líders no estan convençuts primer d’aquesta forma d’enfocar l’organització al potencial de les persones, és impossible que canviïn amb els altres. Perquè, a més, el lideratge no és un premi sinó una responsabilitat.
Escriure un comentari
Identificar-me.
Si ja sou usuari verificat, us heu d'identificar.
Vull ser usuari verificat.
Per escriure un comentari cal ser usuari verificat.
Nota: Per aportar comentaris al web és indispensable ser usuari verificat i acceptar les Normes de Participació.