El retorn al ‘cole’ més incert per a l’empresa
Les companyies han preparat plans per facilitar la conciliació familiar i laboral davant els confinaments recurrents
La reobertura de les escoles, enmig d’una pandèmia amb uns nivells molt alts d’infecció, suposa una gran prova per al sistema educatiu, la societat en general i per al món empresarial. Malgrat la baixa incidència de transmissió entre els infants, la tornada a l’escola després de sis mesos d’aturada fa témer un augment de risc d’infecció, i les mesures per aturar-la tenen un impacte directe en l’organització del treball i l’economia.
Tot i que les administracions competents han assegurat que no es farà un tancament massiu de les escoles, les incerteses que es plantegen per al nou curs, que comença demà, són molt elevades. Per si no fos suficient, des dels sindicats han denunciat que les mesures del govern català contra la covid-19 són insuficients, perquè l’escola catalana arrossega anys de retallades acumulades.
El curs es reprèn, doncs, amb mesures de contenció de la pandèmia, que obligarà a absències intermitents. Les incerteses estan servides, i per a l’empresa assegurar la continuïtat de l’activitat i alhora garantir la conciliació familiar suposa un desafiament.
Àngel Hermosilla, director de l’àrea institucional de la patronal de la petita i la mitjana empresa (Pimec), considera que aquesta tornada a les escoles és un moment clau per al teixit empresarial. “És un tema que amoïna, perquè hi ha molta incertesa. Preveiem una tardor molt complexa.”
Amb aquest panorama, gran part de les empreses han optat per desplegar plans per gestionar escenaris amb confinaments recurrents a l’escola.
Teletreball, bosses d’hores, equips bombolla, dies de lliure disposició, avançament de vacances i flexibilitat, molta flexibilitat, són algunes de les mesures amb què les empreses han omplert les motxilles per preparar l’inici de curs.
En algunes companyies ja les tenien implementades des d’abans de la pandèmia, en d’altres, les van haver d’incorporar a correcuita, quan es va decretar l’estat d’alarma, però també n’hi ha que no tenen cap pla de flexibilitat i improvisaran quan arribi el cas.
Roche Diagnóstics, amb seu a Sant Cugat, és una firma del sector farmacèutic, considerada activitat essencial. De les seves instal·lacions surten 4.000 paquets diaris amb productes tan necessaris per al moment en què ens trobem com tests PCR, i no hi ha marge per aturar l’activitat. La directora de logística de Roche Diagnostics, Cristina Bassols, explica que cada persona del centre de distribució està formada en tres llocs de treball, de manera que quan s’activi el pla de contingència poden crear tres equips, dos treballant al centre de distribució i un treballant amb tasques administratives des de casa. Si un que treballa al centre de distribució ha de fer quarantena, o tot l’equip, és substituït per l’equip que treballa des de casa. La feina sempre es cobreix, i el treballador que s’ha de quedar amb els nens pot continuar treballant des de casa.
A Aigües de Catalunya, una altra companyia d’activitat essencial que pertany al grup Global Omnium, s’han organitzat en grups bombolla que fan teletreball durant quinze dies mentre que els altres quinze desenvolupen la seva activitat a les oficines, de manera que sempre coincideixen amb el mateix nucli de persones quan són a la seu. D’aquesta manera, redueixen la concentració d’empleats en un mateix espai, disminueixen el risc de contagi i afavoreixen la conciliació.
Mónica Pérez, directora de comunicació d’Infojobs, explica que, ara per ara, el 100% de la plantilla està teletreballant a casa. “Teníem previst tornar a l’oficina a l’octubre, en part, però ho farem en funció de com evolucioni el curs”, diu.
Pel que fa als laboratoris Gebro-Pharma, una firma farmacèutica on treballen 40 persones a les oficines de Barcelona i en què els 120 empleats restants són delegats de visita mèdics, disposen d’un pla que preveu tots els escenaris possibles. “Tenim el centre previst per acollir els treballadors, hem organitzat torns d’espais comuns, hem adaptat l’espai perquè sigui segur i també hem adaptat els models d’organització de la feina, combinant la presencialitat i el teletreball”, diu la directora de recursos humans, Isabel Salas.
Per la seva banda, la firma industrial Doga Grup ha optat per aplicar mesures de flexibilitat dinàmiques en funció de les necessitats que té cada empleat i de les particularitats de la plantilla. Matías Ripoll, director de recursos humans, explica que, des del mes de maig, els equips que treballen a les oficines poden fer un 50% de la seva feina en remot. Ara bé, si un empleat demana augmentar aquest percentatge, estudien el seu cas i se li adapta.
Pel que fa a la plantilla que treballa a planta (250 persones a Catalunya) i que no pot fer teletreball, disposen d’altres mesures com la bossa d’hores, que dona la possibilitat a l’empleat de recuperar-les més endavant o d’utilitzar les que ja ha fet per avançat en el cas d’haver de fer quarantena. Així mateix, tenen l’opció de fer servir dies de vacances o dies de lliure disposició. “L’empresa no pot assumir la pèrdua d’hores que suposaria la quarantena, estem en espera que l’administració ho reguli amb possibles baixes per incapacitat”, diu Ripoll.
En aquesta empresa, la pandèmia ha canviat el model de treball. El teletreball no era una opció abans del coronavirus, però després de l’experiència que estan tenint, planegen incorporar-lo de manera recurrent.
El cert és que el teletreball era abans de la covid-19 residual entre el teixit empresarial. Segons dades de l’INE, només un 4% dels empleats a tot l’Estat teletreballaven de manera habitual; avui dia la xifra s’ha multiplicat per set.
Els de la multinacional francesa Schneider Electric, dedicada a la gestió de l’energia, estaven dins d’aquell 4%. Amb més de 4.000 empleats a l’Estat espanyol, la majoria a Catalunya, no han hagut d’incorporar cap pla específic per garantir la continuïtat de l’activitat en cas de confinament o quarantena per al nou curs. La instauració del teletreball la van començar ara fa deu anys, amb un pla pilot que va generar molta reticència inicial, sobretot entre els directius, però que ha acabat sent un èxit i una bona mesura de conciliació durant la pandèmia.
Des de l’any 2010, tenen una política pública d’organització laboral en què donen l’opció de teletreballar fins a tres dies a temps complet o de manera parcial, o bé als matins o a les tardes. “És un mutu acord entre l’empleat i el mànager, hi ha fixats uns dies, però es poden canviar, som hiperflexibles, perquè som una companyia en què la cultura està basada en la confiança i el compromís envers els empleats. Tenim una estructura organitzativa per objectius en la qual el presencialisme no té cabuda”, explica Ainoa Irurre, vicepresidenta de talent i mobilitat per a Europa del grup Schneider Electric, que va ser, justament, qui va liderar el programa de conciliació amb el teletreball com a mesura estrella.
Els empleats de Schneider Electric, quan va arribar la crisi de la covid, van agafar els portàtils i van marxar a casa i des del minut zero l’activitat va seguir el seu ritme habitual, com si passés a fora. Ja sabien el que és teletreballar, fer servir les eines col·laboratives, utilitzar tota la informació que tenen emmagatzemada, fer videotrucades i disposar d’una infraestructura de xarxa preparada per suportar el pes de tenir tothom treballant des de casa. “El compromís de la persona amb l’empresa no depèn del lloc on és, sinó de la vinculació emocional amb la companyia”, explica Irurre.
El teletreball, doncs, va molt més enllà d’agafar el portàtil de la feina i traslladar-lo al menjador de casa, o al jardí de la segona residència. Perquè sigui un model de treball reeixit ha de comportar uns canvis culturals per a l’empresa que necessiten el seu procés. Anna Fornés, directora de la Fundació Factor Humà, explica que en el món de l’empresa hi ha directius a qui no els va bé perdre el control que representa el teletreball. “S’ha d’anar cap un canvi de cultura centrada en la confiança. La comunicació s’ha de millorar però la personalització, també”, diu Fornés, que afegeix que, tanmateix, les empreses han d’organitzar les tasques, els objectius etc.
Ara, s’ha donat el cas que en la gran majoria del teixit empresarial, la implementació del teletreball s’ha fet a correcuita, enmig d’ una situació excepcional, i les empreses que no han tingut en compte les particularitats de cada empleat han acabat generant riscos psicosocials, excessos en el temps dedicat a la feina i sobrecostos per al treballador.
Justament per resoldre aquestos riscos, el mes d’agost passat, les seccions sindicals de CCOO i la UGT van signar amb la direcció de Seat un acord sobre el teletreball (Smart Work) i la desconnexió. Pel que fa a l’acord de desconnexió digital, aquest afecta el conjunt de la plantilla de Seat i regula les franges horàries en què l’empresa els pot fer arribar missatges de correu electrònic i l’obligatorietat o no de respondre per part de la plantilla.
Quin cost?
L’Estat, mesos enrere, va aprovar el pla Me cuida, que incloïa la possibilitat que els progenitors de nens infectats es poguessin demanar una reducció de jornada de fins al 100%, amb la conseqüent pèrdua de poder adquisitiu del treballador que s’hi acull. En el moment de tancar aquesta edició, el govern central estava ultimant noves mesures, entre les quals s’hauria d’incloure una baixa per incapacitat per als pares que han de tenir cura de nens en quarantena, encara que no estiguin infectats.
El catedràtic de la UPF i vicedegà del Col·legi d’Economistes de Catalunya, Oriol Amat, creu que ha de ser prioritari l’organització de les famílies sempre garantint la sostenibilitat de l’empresa i el benestar del client: “Es requereix la responsabilitat tant del treballador com de l’empresa.” Per a Amat, hi ha un fals dilema sobre si anteposar la salut o l’economia; en la seva opinió si no es prioritza la salut l’economia va a pitjor, i posa com exemple el Regne Unit.
La confiança: un valor que fa por
Esther Casademont / Sòcia Directora d’Hunivers People Hub
La confiança és el convenciment que tenim que altres persones actuaran tal com ens han dit o com esperem que ho facin. És l’única garantia per tenir un lideratge conscient i eficaç que permeti gestionar la incertesa. Confiem en els altres quan tenim un propòsit compartit, relacions empàtiques, sabem què els passa a les seves vides i som capaços d’escoltar-los. És necessari que renunciem a l’ego, al jo, per acollir el nosaltres sense por ni enveges. Generar relacions de confiança és imprescindible per sortir d’aquesta crisi. Hem de teixir xarxes sòlides, que potenciïn relacions a llarg termini i que donin impuls al creixement i al canvi. Cal parlar poc, fer molt i comunicar més.
Educació: sobreràtios i infrafinançament
La tornada a l’escola en el curs amb més incerteses de la història recent topa, a més, amb un sistema educatiu amb suspensos en finançament i recursos. Catalunya és el territori que menys mestres té per cada 1.000 alumnes de tot l’Estat, amb una pírrica xifra de 62, al davant dels 109 de Navarra o els 91 de mitjana.
L’escola pública com a conseqüència té una de les sobreràtios per aula més altes de tot l’Estat. Darrere d’aquestes dades tan dolentes, hi ha la baixa inversió en educació. Catalunya hi dedica el 3,9% del (PIB). Això són uns 4.800 milions d’euros l’any, per sota de la inversió mitjana a l’Estat (4,4% del PIB).
