La tec­no­lo­gia i les per­so­nes van de bra­cet, i cada vegada més. Com bé diu Xavier Mar­cet, aneu amb compte amb els tecnòlegs que no par­len de per­so­nes o amb els líders que no par­len de tec­no­lo­gia. La meva vida està lli­gada a la direcció d’empre­ses tec­nològiques i a la direcció de per­so­nes, i a par­tir de la meva experiència se’m genera una neces­si­tat de com­par­tir una visió de com pot anar el lide­ratge en el segle XXI fona­men­tada en uns punts bàsics i essen­ci­als.

No és un tema nou, en èpoques pre­di­gi­tals ja exis­tia. Sem­pre hem for­mat part de les empre­ses amb uns pilars basats en la con­fiança i la col·labo­ració, però en aquesta hiper­tec­ni­fi­cació de vega­des s’han per­dut con­cep­tes bàsics i cal­dria recu­pe­rar-los. El lide­ratge que explico és que ges­ti­o­nar equips vol dir tenir els millors pro­fes­si­o­nals i les millors per­so­nes, tre­ba­llar en un model col·labo­ra­tiu en què el líder és qui ha de pren­dre deci­si­ons a par­tir de l’escolta activa i després saber ges­ti­o­nar l’error com a base de crei­xe­ment. Hem d’uti­lit­zar més les parau­les gràcies i perdó. Els líders que ho fan són millors.

Hem vist com recent­ment Angela Merkel, que lidera des de fa quinze anys una potència com Ale­ma­nya, va dema­nar perdó públi­ca­ment pels errors en la gestió de la covid. Aquest acte d’humi­li­tat huma­nitza i reforça el seu lide­ratge. Saber dema­nar perdó quan t’equi­vo­ques és part de lide­rar en entorns des de la con­fiança, la comu­ni­cació i el repte.

Tre­ba­llar en un entorn de con­fiança vol dir que els nos­tres equips tin­guin la capa­ci­tat d’empo­de­rar-se, d’acon­se­guir l’auto­no­mia per pren­dre deci­si­ons per si matei­xos. En segon lloc, ges­ti­o­nar la comu­ni­cació ade­quada, en la quan­ti­tat ade­quada i en el canal ade­quat és fona­men­tal i ho estem veient durant aquesta pandèmia. El pit­jor que pot fer un líder és no comu­ni­car, molt pit­jor que no fer-ho bé. I en ter­cer lloc, és crític que els equips tin­guin nous rep­tes, que sem­pre hi hagi un punt de millora. En els tres entorns hi ha d’haver les per­so­nes al cen­tre.

Lide­rar és ser­vir, és estar sem­pre a dis­po­sició de les tres potes de tota empresa: el teu equip, els teus cli­ents i els teus acci­o­nis­tes. És estar foca­lit­zat a crear valor per a tot­hom, si desa­tens alguna de les tres potes és quan no fun­ci­ona, i no ho dic jo,

sinó que ho extrec d’autors com Jim Collins, que ho diu al lli­bre Empre­ses que sobre­sur­ten, o de les obres de Xavier Mar­cet. Està demos­trat que les empre­ses amb alt nivell de toxi­ci­tat són aque­lles en què l’equip gira al vol­tant del líder i no al revés. Com a líder, plan­teja’t cada dia que si vols crear valor i vols una empresa que sigui ren­di­ble i que creixi, has de ser­vir al talent de l’orga­nit­zació.

El pri­mer és envol­tar-se de bones per­so­nes, amb gent que ens ins­piri i que ens generi el que popu­lar­ment diem “bon rot­llo”. És molt més ren­di­ble tenir un espe­rit posi­tiu que tòxic. Ja ho deia Gard­ner, que mai una per­sona que no és bona podrà ser un bon pro­fes­si­o­nal. Amb un entorn de bones per­so­nes és quan tot­hom aporta de més, sense dema­nar res a canvi, perquè el cli­ent som­ri­gui. Quan el teu cli­ent som­riu el teu compte de resul­tats aca­barà som­ri­ent. Però pri­mer has de fer tot el pos­si­ble perquè el teu talent som­ri­gui. El model de lide­ratge acaba, doncs, tenint un efecte directe en el compte de resul­tats.

No hi ha una fórmula màgica, però el pri­mer és detec­tar tan aviat com sigui pos­si­ble on hi ha els punts de toxi­ci­tat, on hi ha els colls d’ampo­lla i iden­ti­fi­car per què, perquè mol­tes vega­des els pro­jec­tes i les per­so­nes no encai­xen, i ales­ho­res el millor és que aque­lla per­sona no formi part d’aquell pro­jecte o d’aque­lla empresa.

El pri­mer de tot és que un ha de saber que el que està fent és el que vol fer. Tots a la vida repre­sen­tem per­so­nat­ges dife­rents (pare, pare­lla, direc­tiu, com­pany, etc.), però la per­sona és la mateixa, així que el més sen­sat és que hi hagi la menor distància pos­si­ble entre el per­so­natge i el que som. Per això un tre­ball intern demana incor­po­rar la coherència, l’empa­tia i la capa­ci­tat d’aju­dar i pren­dre una acti­tud posi­tiva a la vida. Sem­bla com­plex, però és essen­cial que el líder es reco­ne­gui i sàpiga trans­me­tre hones­te­dat i trans­parència. Els líders hem de ser autèntics i també sem­blar-ho.

No vull entrar gaire en detalls, pre­fe­reixo que ho lle­gei­xin al lli­bre, però penso que a par­tir de certa experiència, un líder és capaç de dife­ren­ciar el no talent del talent a través d’un procés qui­mi­co­sen­so­rial.