L’any 2016 Georgina Comas i el seu germà Llorenç van viatjar a Holanda amb l’encàrrec del seu pare, el gerent de l’empresa TMComas, també Llorenç Comas, de trobar un procediment o una eina amb què governar el caos en què s’havia convertit el departament de producció. Aquesta empresa familiar de Blanes, dedicada des del 1954 al manteniment i reparació de peces per a la indústria, s’ha anat especialitzant en recobriments sofisticats, fins a esdevenir una firma capdavantera, fet que li ha obert les portes de grans multinacionals dels sectors de la química, la petroquímica i l’energia. Fan feines a mida de cada client, braç a braç amb centres de recerca i tecnològics analitzant els motius pels quals una peça falla i mirant d’oferir una solució duradora. “Comparats amb un fabricant multinacional alemany o nord-americà de recanvis, som com una guerrilla que necessita ser 100% àgil, de manera que si el client té una urgència en cap de setmana ens organitzem com sigui per donar una resposta ràpida”, diu la Georgina, adjunta a la direcció.

Però aquest “com sigui” ha complicat enormement l’organització de la producció, dificultant de retruc el compliment dels terminis pactats amb els clients. També perquè les feines són força heterogènies. Fa pocs dies que acaben de lliurar el rotor d’un motor elèctric d’una central nuclear, que ha estat dos anys al taller i pesa diverses tones. Simultàniament, poden fer sèries de petites peces per a un fabricant de maquinària tèxtil. “Quan vaig a l’hospital penso que han de gestionar la mateixa complexitat que nosaltres: d’una banda, tenen pacients amb cita que van a consulta; d’una altra banda, malalts d’urgències que passen pel triatge i poden romandre hores a la sala d’espera, i, finalment, emergències que de l’ambulància entren a la sala d’operacions. Com s’ho fa un hospital per governar el caos?”, es pregunta Comas.

Aquell 2016, respondre a la pregunta era inajornable perquè TMComas s’havia obert als mercats exteriors, que eren més exigents amb els terminis de lliurament que els tradicionals. Estava en joc la competitivitat. I la llum es va encendre per casualitat gràcies a una empresa belga del mateix gremi i amb el mateix problema que TMComas que els va parlar del QRM (quick response manufacturing o fabricació de resposta ràpida), un mètode pensat per organitzar empreses en entorns canviants, demanda irregular i producte personalitzat. Per això, el 2016 els germans Comas es van traslladar a Holanda al congrés europeu de la matèria. “Allà ens vam trobar el director general de la companyia referent del sector en què nosaltres ens emmirallem; havia anat a formar-se en QRM, vam pensar que estaven en el bon camí”, indica.

Alguns anys abans, el 2012, aquest mateix camí l’havia fet Sergi Mussons, fundador de la xarxa QRMInstitute.org a Europa i responsable del QRM Institute d’Espanya. Les universitats holandeses de Hanze i Groningen havien organitzat el primer congrés de QRM fora dels Estats Units i Mussons hi va anar. “Soc enginyer industrial i des que havia acabat la carrera era usuari de Lean Manufacturing i observava que en alguns moments el Lean les passava magres”, explica.

El Lean i el QRM comparteixen objectiu: maximitzar el valor al client fent que el sistema flueixi amb eficiència. Però el Lean treballa constrenyent-ho tot i eliminant tot allò que no aporta valor de manera que gasti el mínim possible i deixant el sistema preparat a per una demanda que és constant.

Per la seva banda, el QRM també elimina tot allò que no aporta valor, sobretot es carrega bona part de l’estructura de l’empresa (especialment la part d’oficines), però deixa greix (sobrecapacitat), que el Lean hauria eliminat, per poder respondre a les oscil·lacions de la demanda.

Com es diu, el QRM sol posar el focus en oficines perquè des que una comanda entra en l’empresa fins que arriba a producció hi pot estar “retinguda” diverses setmanes, temps que resta agilitat a la capacitat de resposta. Tot és fruit d’una visió clàssica de com organitzar la producció, amb una excessiva fragmentació del procés i una especialització de les tasques. El QRM abomina de l’organització departamental perquè només hi veu cues i mira d’eliminar-les fins a aproximar-les a zero. “El 90% de la implementació del QRM és en oficines, en part perquè és allà on la comanda passa més del 50% del temps i en part perquè és més fàcil moure ordinadors que màquines grosses”, diu Mussons. L’eliminació d’àrees implica diverses coses: primer, la creació d’equips multidisciplinaris de persones que abans estaven separades; segon, l’incentiu de la polivalència, i, tercer, un organigrama menys jeràrquic.

Superar l’enfocament dels “especialistes que fan trossets”, a més d’implicar un guany en agilitat, també orienta l’empresa al client i disposa els treballadors a ser més empàtics amb els companys.

Aquesta transformació l’han començat a observar a Ripleg, una subcontractadora de serveis industrials en xapa de Ripoll, que va començar a aplicar el QRM el 2018. L’octubre d’aquell any va crear un primer equip o cèl·lula autogestionada de producció amb set treballadors procedents de les diferents àrees de l’empresa. La cèl·lula dona servei a determinats clients que representen el 30% de la facturació total, que és de 7 milions d’euros. “La cèl·lula funciona com una petita fàbrica on tothom fa de tot i fa rotacions; aleshores, t’adones que no necessites grans especialistes en una feina en concret sinó gent bona en tot”, diu Jordi Batlle, director general de Ripleg i fill del fundador. La cèl·lula també autogestiona la formació, la millora contínua i part de la retribució.

L’experiència es valora com un èxit perquè el servei ha millorat, la qualitat no se n’ha ressentit i els treballadors estan implicats en la millora constant. Això malgrat que el camí no ha estat fàcil havent de fer front a crisis que han resolt internament. Batlle vol estendre el QRM a tota l’empresa malgrat les resistències d’alguns treballadors. El proper pas serà fer una cèl·lula estratègica, perquè el QRM ha reduït el temps que la direcció dedicava a gestionar la producció i ara es pot dedicar més a planificar el futur.

Com s’ha comentat, un altre dels pilars del QRM és la sobrecapacitat, que dependrà de com d’irregular és la demanda i es determina amb una fórmula matemàtica (la fórmula de Kingman) que té en compte les puntes i les valls en la producció: “Sol oscil·lar entre el 15% i el 20% d’excés de capacitat sobretot en màquines, no en treballadors”, indica Mussons.

Ripleg ja ha adoptat aquesta idea: “T’has d’acostumar a tenir màquines parades i gent voltant”, diu Batlle. Això no sempre és fàcil d’entendre perquè la tendència és pensar que per amortitzar la màquina cal tenir-la sempre en marxa. “Però això no sempre és cert, és molt més car assumir els costos financers d’uns estocs que trigues a cobrar i els de l’estructura de personal addicional que necessites per gestionar la feina”, explica Mussons.

A TMComas encara no treballen amb sobrecapacitat perquè van justos de torners i fresadors: són perfils que no es troben. “Tenim més torns que torners i organitzem la feina per persones”, diu Georgina Comas. També han descartat les cèl·lules multidisciplinàries de Ripleg, perquè fan tasques altament especialitzades, i han optat per grups gremials, que anomenen GAP (grups autogestionats de producció). Estan desenvolupant una eina informàtica per organitzar la feina dels GAP de manera que no hi hagi cues, reduir els lead times i ajustar-se als terminis.

TMComas i Ripleg són empreses del metall però el QRM està indicat també per a fabricants de maquinària, mobiliari, petits aparells i químiques. Mussons calcula que aplicar el QRM pot suposar uns dos anys i mig i, inicialment, està pensat per a la gran empresa que vol ser àgil, “però les grans no volen perdre la jerarquia per res del món”.