Qual­se­vol podria ser direc­tiu. Ena­mo­rar l’equip amb un pro­jecte en comú i enfron­tar-se diària­ment a pro­ble­mes són parau­les majors. Per desgràcia, molts direc­tius són pura apa­rença i pre­tensió. Pla­ni­fi­quen de manera raci­o­nal, uti­lit­zen voca­bles que no són ni a la RAE. Quan­tes vega­des hem anat a reu­ni­ons i l’ús de tec­ni­cis­mes i mètri­ques són inso­fri­bles? Lide­rar des de l’apa­rença és can­sat i com­porta pro­ble­mes. Lide­rar sense una bona comu­ni­cació com­porta com­pli­ca­ci­ons dia rere dia.

Hi ha rep­tes con­ti­nus. Els pro­ble­mes són part de la nos­tra rea­li­tat, del nos­tre dia a dia, però no tot­hom els sap supor­tar de la millor manera. O, dit d’una altra manera, pot­ser mai no ens acos­tu­ma­rem a rebre males notícies. Quan les rebem, el cer­vell con­si­dera que estem en perill i, en qüestió de segons, es pro­du­eix una descàrrega d’adre­na­lina, la nos­tra freqüència cardíaca aug­menta, tenim la boca seca, els músculs es tiben, la sudo­ració apa­reix. Símpto­mes habi­tu­als quan comen­cem a posar-nos ner­vi­o­sos.

Hem de bre­gar cada dia amb pro­ble­mes. Per tant, hem d’estar edu­cats per solu­ci­o­nar pro­ble­mes sense que es dis­pari el sis­tema nerviós simpàtic. Serem tan bons direc­tius com ho siguem ges­ti­o­nant pro­ble­mes. I per això, la pri­mera pre­missa: humi­li­tat.

La humi­li­tat no és debi­li­tat. És for­ta­lesa per millo­rar. És moti­vació per can­viar la nova era digi­tal. La trans­for­mació digi­tal recolza sobre la tec­no­lo­gia i ens pro­por­ci­ona més ren­di­ment a la com­pa­nyia. Però abans de trans­for­mar digi­tal­ment res, el canvi cul­tu­ral comença per les per­nes. Segons l’aversió al risc que tin­gui el direc­tiu, segons la per­cepció de la dis­rupció tec­nològica, segons com hagi estat edu­cat o segons les pors, li anirà en con­tra de la millora per­so­nal i pro­fes­si­o­nal.

Nave­gar amb tan­tes ona­des és com­pli­cat i diri­gir una empresa en movi­ment con­tinu no és una tasca fàcil. Nous con­tex­tos, la com­prensió del mer­cat, el temps dedi­cat al nos­tre equip, conèixer els nos­tres adver­sa­ris, interac­tuar amb les noves tec­no­lo­gies com a palanca per al crei­xe­ment, amb les xar­xes soci­als, amb els dife­rents inter­me­di­a­ris i proveïdors. Tot això és una evo­lució a què ens hem d’acos­tu­mar sense per­dre el con­trol men­tal ni l’empre­sa­rial.

Tenir qua­dres de con­trol en un mateix idi­oma i com­pren­si­bles per a tots els inte­grants de la reunió serà sens dubte un gran pas per a la reflexió comuna de manera estratègica. El segon pas? Par­tir des del mateix prisma. Igual que en la implan­tació de qual­se­vol ERP neces­si­tem la dada única, ara neces­si­tem tenir una rea­li­tat en comú per donar res­pos­tes àgils a les nos­tres pre­ses de deci­si­ons.

Ima­gi­nin cadas­cun dels res­pon­sa­bles de cada àrea par­lant en el seu propi idi­oma. El depar­ta­ment de màrque­ting parla de KPI com brand value, burn rate, CLTV (cus­to­mer life­time value). El d’ope­ra­ci­ons també té el seu propi llen­guatge, DIF (deli­ver in full), DIFOT (deli­very in full on time), finan­ces, recur­sos humans. Parau­les incom­pren­si­bles per a la resta dels depar­ta­ments, però som massa orgu­llo­sos per pre­gun­tar i apren­dre. La manca de vin­cu­lació entre depar­ta­ments, idi­o­mes dife­rents, ego­isme ensu­crat en forma d’equip, no fa més que allu­nyar allò que s’entén per comu­ni­cació i, el més impor­tant, cen­trar-nos en el valor del cli­ent. Qual­se­vol depar­ta­ment amb les seves mètri­ques haurà d’iden­ti­fi­car de quina manera pot mesu­rar o millo­rar el valor final del cli­ent per gau­dir d’una millor experiència. Com­par­tir aquesta infor­mació i enten­dre-la no hau­rien de ser esce­na­ris de com­ple­xi­tat extrema. L’objec­tiu és el pro­jecte i no els interes­sos indi­vi­du­als.

La cre­a­ti­vi­tat no només habita en els engi­nyers dels depar­ta­ments d’R+D. De fet, avui dia, es neces­si­ten equips trans­ver­sals potents per donar res­posta a les neces­si­tats del mer­cat: com podem arri­bar al lineal abans que el nos­tre com­pe­ti­dor, com podem millo­rar el nos­tre nivell de ser­vei o com podem ser com­pe­tents a la nos­tra supply chain. Pro­duc­ti­vi­tat i eficiència. La llei de Little és força encer­tada en aquest con­text: “un aug­ment incon­tro­lat del tre­ball en curs dels equips supo­sarà un aug­ment del temps de lliu­ra­ment del procés”.

Una com­pa­nyia que inte­gra els seus tre­ba­lla­dors de dife­rents depar­ta­ments, que mesura la quan­ti­tat de reu­ni­ons ine­fi­ca­ces, que regula l’ús del cor­reu electrònic, per posar-ne alguns exem­ples, és una empresa que no només reduirà cos­tos, sinó que reduirà la burocràcia, els temps inne­ces­sa­ris i pot­ser començarà a pen­sar que un dels avan­tat­ges dels equips trans­ver­sals és esco­llir en tot moment les per­so­nes cor­rec­tes per al pro­jecte. Com a tre­ba­lla­dor no hau­ria de fer sim­ple­ment la feina, també hau­ria de ser efi­ci­ent. La meto­do­lo­gia Lean con­si­dera que des­a­pro­fi­tar el talent i la cre­a­ti­vi­tat de les per­so­nes és el vuitè des­a­pro­fi­ta­ment.

Sem­bla sim­ple, però aquesta sim­pli­ci­tat és la més gran de les sofis­ti­ca­ci­ons (Da Vinci) quan es tracta de rep­tes com­par­tits i par­lem de per­so­nes.