Opinió

La paràlisi en les organitzacions

Una orga­nit­zació para­lit­zada és aque­lla que no pren deci­si­ons o que quan les pren no les exe­cuta i cada dia que passa està més lluny de satis­fer les neces­si­tats de les per­so­nes a qui ser­veix. Això afecta mol­tes orga­nit­za­ci­ons en un món que avança cada cop més ràpid i que demana molta fle­xi­bi­li­tat i inno­vació per no que­dar-se enrere. La paràlisi causa la des­a­pa­rició en el cas de les empre­ses pri­va­des. I en el sec­tor públic, admi­nis­tra­ci­ons i governs, pro­voca la ine­ficiència i la des­trucció de valor social, fet que per­ju­dica el benes­tar de la població. Un exem­ple de paràlisi és la que va afec­tar Moto­rola quan, el 2006, era líder mun­dial en el sec­tors dels mòbils. La seva arrogància els impe­dia escol­tar les neces­si­tats dels cli­ents i no varen intro­duir les millo­res tec­nològiques que aquests dema­na­ven. Molt ràpida­ment, el 2011, va aca­bar tan­cant.

La paràlisi genera molta frus­tració, espe­ci­al­ment en les per­so­nes amb més talent. És un feno­men que té mol­tes cau­ses. Freqüent­ment, el pro­blema està en els mals lide­rat­ges. Es tracta de direc­tius que no deci­dei­xen, es per­den en les anàlisis que no aca­ben mai, no tenen una estratègia clara, no escol­ten ni cli­ents ni emple­ats, no accep­ten les crítiques, no pre­di­quen amb l’exem­ple, no ente­nen els can­vis dis­rup­tius que s’estan pro­duint al seu sec­tor o inun­den el seu equip amb reu­ni­ons ina­ca­ba­bles en què tot­hom toca el violí i no es deci­deix ni es con­sen­sua res. En altres casos, el que passa és que l’equip humà no coneix o no entén l’estratègia; o fa una mala exe­cució. D’acord amb un estudi de Har­vard, només el 29% dels emple­ats ente­nen l’estratègia de la seva orga­nit­zació i el 67% de les estratègies fallen per la pobra exe­cució. En molts casos, can­via l’estratègia i no s’adapta l’estruc­tura orga­nit­za­tiva. I els direc­tius sovint estan sepul­tats en una safata amb cen­te­nars de cor­reus electrònics o estan més con­cen­trats en les llui­tes inter­nes i a man­te­nir quo­tes de poder, que a ser­vir els cli­ents.

Si volem fer front a aquest pro­blema, cal no per­dre el temps. Per començar, hem d’asse­gu­rar que tenim una estratègia clara i que té la com­pli­ci­tat d’un equip cohe­si­o­nat, empo­de­rat i moti­vat. És impres­cin­di­ble el bon lide­ratge, i efec­ti­vi­tat en la comu­ni­cació i reu­ni­ons. També cal una bona cohesió en l’equip direc­tiu; lide­rat­ges al ser­vei de les per­so­nes, i una estruc­tura orga­nit­za­tiva i un pres­su­post ali­neat amb l’estratègia. Això aju­darà a evi­tar els depar­ta­ments estancs que no col·labo­ren entre si i que cre­uen que la com­petència està dins l’orga­nit­zació en lloc de fora. Una mesura que s’ha mos­trat molt efec­tiva és orga­nit­zar reu­ni­ons periòdiques en què es com­par­tei­xen les millors pràcti­ques i també els errors que es fan. D’aquesta manera, es pro­mou una cul­tura de millora contínua. Es tracta d’apren­dre dels errors i cor­re­gir-los, en lloc d’ama­gar-los o de bus­car cul­pa­bles. També ajuda un clima de con­fiança en les per­so­nes perquè facin sug­ge­ri­ments que per­me­tin reduir la burocràcia infi­nita o millo­rar la qua­li­tat. En el cas d’ini­ci­a­ti­ves com­ple­xes, pot anar bé crear equips amb per­so­nes de dife­rents uni­tats que tre­ba­llen con­jun­ta­ment en un pro­jecte. També ajuda fer un segui­ment periòdic de la imple­men­tació de les deci­si­ons pre­ses.

En defi­ni­tiva, si la paràlisi afecta la nos­tra orga­nit­zació, no podem per­dre ni un dia més. Només ani­rem enda­vant si tenim una estratègia ade­quada, capa­ci­tat de decisió, un equip ali­neat i bona exe­cució. Així ani­rem una mica a davant del que neces­si­ten les per­so­nes a qui ser­vim. En cas con­trari, serà la fi o la irre­llevància de l’orga­nit­zació.



Identificar-me. Si ja sou usuari verificat, us heu d'identificar. Vull ser usuari verificat. Per escriure un comentari cal ser usuari verificat.
Nota: Per aportar comentaris al web és indispensable ser usuari verificat i acceptar les Normes de Participació.