Cada cop es parla més d’auto­gestió. Però, anem en compte, és una paraula que també des­perta molts recels. Encara hi ha molta gent, molts direc­tius, que estan con­vençuts que la piràmide jeràrquica és la millor manera de ges­ti­o­nar una empresa. A dalt es pre­nen les deci­si­ons i a la resta de nivells s’exe­cu­ten.

Ente­nem per auto­gestió la pràctica empre­sa­rial de dis­tri­buir el poder, si no en la seva tota­li­tat, sí almenys en bona part, als emple­ats o tre­ba­lla­dors. Les empre­ses, ales­ho­res, dei­xen de tenir forma de piràmide i adop­ten estruc­tu­res simi­lars a la xarxa o la cons­tel·lació de cer­cles. Les per­so­nes que tre­ba­llen en una orga­nit­zació, doncs, tenen molta més auto­no­mia de gestió: poden deci­dir els seus hora­ris, la seva par­ti­ci­pació en bene­fi­cis i poden pren­dre deci­si­ons sobre gai­rebé tots els temes que els per­me­tin fer la seva feina d’una manera òptima.

Quan pen­sem en auto­gestió ens venen al cap, imme­di­a­ta­ment, les coo­pe­ra­ti­ves. Però això és una rèmora del pas­sat. Segu­ra­ment mol­tes coo­pe­ra­ti­ves fun­ci­o­nen amb més auto­gestió que la resta d’orga­nit­za­ci­ons, però el feno­men va molt més enllà.

Ima­gi­nem-nos per un moment una empresa de milers de tre­ba­lla­dors (setanta mil, per ser con­crets) que aplica l’auto­gestió d’una manera força radi­cal. I aquesta empresa no és, evi­dent­ment, una escola ni un taller de samar­re­tes, sinó que es dedica a fabri­car elec­tro­domèstics a escala mun­dial. Per si tot això fos poc, resulta a més a més que aquesta empresa és xinesa. Sí, ho heu lle­git bé. En alguns aspec­tes, la Xina està gua­nyant la par­tida en inno­vació als Estats Units i, per des­comp­tat, a la vella Europa.

Haier va fun­ci­o­nar com una piràmide a la dècada dels vui­tanta i va can­viar a la matriu durant els noranta del segle pas­sat. A par­tir d’aquí, en veure que cap dels dos models s’adap­tava a les dinàmiques del nou segle, va deci­dir d’implan­tar l’auto­gestió. Zhang Rui­min, el fun­da­dor de Haier, no es va ins­pi­rar pre­ci­sa­ment en Lao Tse o Con­fuci. Més aviat van ser alguns experts occi­den­tals com ara Gary Hamel els qui el van acon­se­llar i ori­en­tar en el procés de canvi. Zhang va divi­dir la com­pa­nyia en dues mil ZZJYT (ini­ci­als d’uni­tats auto­or­ga­nit­za­des, en xinès). Cadas­cuna d’aques­tes uni­tats tre­ba­lla com­ple­ta­ment al marge de qual­se­vol jerar­quia o estruc­tura pira­mi­dal clàssica i té auto­no­mia per actuar de manera empre­ne­dora, cre­ant nous pro­duc­tes i nego­cis, inno­vant cons­tant­ment sense haver-ho de con­sul­tar amb ningú. Les uni­tats es van sub­di­vi­dint, trans­for­mant i can­vi­ant de grandària a mesura que les seves pro­pos­tes són més o menys reei­xi­des.

Cada uni­tat deci­deix com s’orga­nitza. Sovint els lide­rat­ges són espon­ta­nis, sense cap mena d’impo­sició. Els mem­bres de cada uni­tat deci­dei­xen quina estratègia volen seguir i poden arri­bar a tenir par­ti­ci­pació acci­o­na­rial a Haier. Els nivells de col·labo­ració entre les uni­tats són força alts: el cli­ent final de Haier és qui real­ment mana. Hi ha una cul­tura molt estesa de devoció vers el cli­ent.

La història de Haier és, sens dubte, ins­pi­ra­dora. I ens revela que tot és pos­si­ble, només depèn de la nos­tra ima­gi­nació per rein­ven­tar les nor­mes cadu­ques de la gestió empre­sa­rial. Si això està pas­sant a la Xina, què estem espe­rant els euro­peus (sobre­tot els del sud) per espa­vi­lar d’una punye­tera vegada? Sort que cada vegada hi ha més empre­ses emer­gents que ho veuen clar...