Sovint par­lem de dife­rents tipus de lide­ratge: el sistèmic, el trans­for­ma­dor, el burocràtic, el transac­ci­o­nal, etc. Quan comen­cem a haver de ges­ti­o­nar per­so­nes és quan s’evi­den­cia real­ment quin tipus de lide­ratge tenim o quin tipus de líder som. Després, amb el temps, ens ado­nem que la manera com lide­rem no depèn només de quin sigui el nos­tre nivell com­pe­ten­cial, sinó que es veu con­di­ci­o­nat per dos fac­tors clau i relle­vants: la cul­tura de l’orga­nit­zació on tre­ba­llem i el tipus de per­so­nes que for­men part del nos­tre equip.

Hi ha per­so­nes a qui els motiva la con­creció i saber exac­ta­ment què han de fer; a d’altres, en canvi, el que els engresca és la difi­cul­tat d’un nou repte. També hi ha els que s’esti­men més tenir fites comu­nes i asso­lir-les de manera con­junta i les per­so­nes que volen lli­ber­tat i fle­xi­bi­li­tat a l’hora de fer la seva feina. Per tant, en funció de quin sigui el seu per­fil rela­ci­o­nal, hau­rem de lide­rar d’una manera o d’una altra.

És evi­dent que cada cop té més importància que tots nosal­tres apren­guem a poten­ciar i a desen­vo­lu­par els punts forts d’un lide­ratge soli­dari i com­promès no només amb l’orga­nit­zació, sinó també amb un mateix. Soli­dari perquè com­par­tint conei­xe­ment i exper­tesa, apre­nent i des­a­pre­nent davant un entorn can­vi­ant, i dia­lo­gant entre nosal­tres amb res­pecte, podrem dis­po­sar de més temps per pen­sar i inno­var. Com­promès perquè el com­promís ferm és la base de qual­se­vol propòsit.

Si sabem comu­ni­car-nos efec­ti­va­ment, acon­se­gui­rem asso­lir els objec­tius pre­es­ta­blerts. Si ges­ti­o­nem bé les nos­tres agen­des, la nos­tra salut men­tal no es res­sen­tirà amb el temps. Si som capaços de man­te­nir un bon feed­back (posi­tiu i/o nega­tiu) amb les per­so­nes dels nos­tres equips, podrem extreure tot el seu poten­cial i millo­rar la nos­tra pro­duc­ti­vi­tat com a equip. Si, davant del canvi, tre­ba­llem un mis­satge tran­quil·lit­za­dor per a les per­so­nes reti­cents al canvi i engres­ca­dor per a les per­so­nes que els agra­den els rep­tes, arri­ba­rem a bon port. Si podem con­so­li­dar el nos­tre equip, tre­ba­llar en equip no serà una uto­pia. Si obviem els con­flic­tes i posem sar­gits per tirar enda­vant, ens esta­rem auto­en­ga­nyant. Si no tenim volun­tat de ser­vei al nos­tre ADN, esta­rem des­di­bui­xant el nos­tre propòsit: “Ser líders efec­tius i empàtics, millo­rant el com­promís i els ren­di­ments dels nos­tres equips i impul­sant el crei­xe­ment i èxit de l’orga­nit­zació.”

Tenim l’obli­gació dins de la nos­tra àrea d’influència de con­tri­buir per acon­se­guir tren­car la ver­ti­ca­li­tat de mol­tes orga­nit­za­ci­ons i ten­dir a fer que aques­tes siguin molt més trans­ver­sals. Una cosa és que dins d’una orga­nit­zació hi hagi dife­rents graus de res­pon­sa­bi­li­tat i presa de deci­si­ons, i l’altra una jerar­quia ver­ti­cal que l’única cosa que obté és una mirada entre per­so­nes de baix a dalt i a la inversa.

Com a càrrecs inter­me­dis, direc­ti­ves i direc­tius i, en defi­ni­tiva, com a pro­fes­si­o­nals que en el nos­tre dia a dia hem de pren­dre deci­si­ons i ges­ti­o­nar per­so­nes, el repte és exer­cir un lide­ratge adap­ta­tiu per poder garan­tir un cert equi­li­bri entre con­fiança i com­promís, gene­rant un impacte posi­tiu en les per­so­nes, en l’orga­nit­zació i, de retruc, en la soci­e­tat.