Ara bé, l’exter­na­lit­zació és encara una assig­na­tura pen­dent en ter­mes gene­rals. Segons l’informe de gover­nança de la TFAB, una com­pa­nyia dedi­cada a l’asses­so­ra­ment d’empre­ses fami­li­ars, nou de cada deu CEO de com­pa­nyies fami­li­ars de l’Estat espa­nyol per­ta­nyen a la família pro­pietària.

Gimeno fa un símil entre l’exter­na­lit­zació i el món de l’avi­ació. No és el mateix ser el pro­pi­e­tari de l’avió que ser qui el pilota: el pri­mer deci­deix on i quan ha de volar la nau, però és el segon qui la sap pilo­tar, per a la qual cosa es reque­rei­xen unes altres habi­li­tats. “Sovint la com­pa­nyia neces­si­ta­ria un avió de deter­mi­nat tipus, un Boeing, per exem­ple, però com que el direc­tor gene­ral, que és un mem­bre de la família, no en sap pilo­tar, doncs es con­ti­nuen movent amb l’avi­o­neta, i és ales­ho­res quan la família passa a ser una limi­tació en el desen­vo­lu­pa­ment de l’empresa”, explica Gimeno.

Amb aquesta lògica, si un mem­bre de la família és qui ocupa la posició de direc­tor gene­ral, hau­ria de ser pel seu per­fil pro­fes­si­o­nal, no pel seu ADN. Ara bé, “és molt poc pro­ba­ble que el millor per­fil pro­fes­si­o­nal sigui a dins de la família”, con­si­dera Isa­bel Nogue­ro­les, con­se­llera en lide­ratge i empresa fami­liar, per a qui, a més a més, si un mem­bre de la nis­saga que ocupa la direcció ha tin­gut la tra­jectòria labo­ral només dins de la com­pa­nyia, per molt que sigui un bon pro­fes­si­o­nal, nor­mal­ment arros­sega una mirada par­cial, que suposa un limi­tant més per a l’orga­nit­zació.

Jordi Tar­ra­gona, con­se­ller d’empresa fami­liar i autor de dife­rents lli­bres sobre gover­nança en l’empresa fami­liar, con­si­dera que quan la família creix i el negoci creix, el més reco­ma­na­ble és exter­na­lit­zar. Per una banda, segons Tar­ra­gona, per poder diver­si­fi­car ris­cos: “Si el negoci va mala­ment, la família perd el patri­moni i també la feina.” I, a més a més, perquè aco­mi­a­dar un direc­tiu de la família si les fun­ci­ons no s’estan exe­cu­tant bé és alta­ment com­plex. L’empresa de fruita seca Bor­ges, de la família Pont, va estar jus­ta­ment a punt d’anar-se’n en orris per un seguit d’aco­mi­a­da­ments de mem­bres de la ter­cera gene­ració de la família, l’any 2007. Final­ment, va sobre­viure després de pas­sar d’empresa de gestió fami­liar a govern fami­liar de manera traumàtica, amb tan sols un mem­bre de la família com a pre­si­dent exe­cu­tiu del con­sell d’admi­nis­tració.

L’esce­nari ideal és que “ni l’empresa neces­siti la família ni la família neces­siti l’empresa”, con­si­dera Jordi Tar­ra­gona.

Així que, per evi­tar trau­mes, i perquè el procés d’exter­na­lit­zació no ennu­e­gui el negoci, els experts con­sul­tats coin­ci­dei­xen a reco­ma­nar que es pla­ni­fi­qui, que s’hi dedi­qui temps i recur­sos i, a més, que hi regni la gene­ro­si­tat.

El més habi­tual, però, és que vis­quin dife­rents fra­cas­sos i que, en molts dels casos, l’empresa fami­liar reculi en el pri­mer intent. Els motius solen ser els matei­xos: o bé que el nou fit­xatge no encaixa en els valors de l’empresa o bé que els mem­bres de la família, que l’han estat ges­ti­o­nant fins ales­ho­res, inge­rei­xen massa en les tas­ques de l’exe­cu­tiu i acaba mar­xant. “Es tracta d’un procés més evo­lu­tiu i cul­tu­ral que de gestió i, a més, cal per­sis­tir”, con­si­dera Nogue­ro­les, que relata el cas d’una empresa fami­liar que asses­sora actu­al­ment i que ja va pel segon intent d’exter­na­lit­zar els càrrecs exe­cu­tius. “Estem apro­pant el comitè de direcció amb la pro­pi­e­tat i amb el nou direc­tor per anar cre­ant una nova cul­tura, més pro­fes­si­o­na­lit­zada”, explica l’experta. El procés no és ràpid, neces­sita la pro­fes­si­o­na­lit­zació de dife­rents nivells. “No pots incor­po­rar una per­sona externa amb una cul­tura empre­sa­rial que no està pro­fes­si­o­na­lit­zada”, diu Joan Tor­ras, pro­fes­sor d’Eada Busi­ness School.

Així doncs, quan s’obre la porta de l’empresa a pro­fes­si­o­nals externs, la família pro­pietària ha de tenir pre­sent que dels nous ges­tors no només hi encaixi el per­fil quant a com­petències tècni­ques, sinó que s’ha d’ave­nir molt bé amb els valors i el pro­jecte de la família. “Ha de tenir molta mà esquerra política, i fle­xi­bi­li­tat per saber tran­si­tar entre els dife­rents mons que hi ha a l’empresa fami­liar, no és només un ges­tor”, indica Nogue­ro­les.

Algu­nes de les pro­pos­tes dels diver­sos experts con­sul­tats són que es creï un con­sell asses­sor en què s’afe­gei­xin externs a la família de manera gra­dual. I, a més a més, que el con­sell d’admi­nis­tració, que és l’òrgan de govern per excel·lència, esti­gui for­mat per mem­bres ali­ens i de la família, perquè el pro­pi­e­tari de l’avió i el pilot s’hi tro­bin i es par­lin, tor­nant al símil de l’aeronàutica.

El pre­si­dent del Con­sell de Família Puig i de la fun­dació de l’empresa, Xavier Puig, en una tro­bada de l’Ascef expli­cava el cas de la com­pa­nyia cata­lana de per­fums i cosmètica. “Als anys vui­tanta es van obses­si­o­nar amb la pro­fes­si­o­na­lit­zació de la gestió dels nego­cis” i ales­ho­res van crear un hòlding amb un con­sell d’admi­nis­tració amb inde­pen­dents, fins al punt que “en els con­sells de les soci­e­tats ope­ra­ti­ves hi ha més mem­bres externs que fami­li­ars”.

Segons l’Informe de l’Empresa Fami­liar, només el 20% de les empre­ses fami­li­ars mit­ja­nes tenen un con­sell d’admi­nis­tració for­mal. Aquest per­cen­tatge ascen­deix fins al 90% en el cas de les empre­ses més grans i amb més gene­ra­ci­ons. I no només això, sinó que dos de cada tres con­sells d’admi­nis­tració de les empre­ses fami­li­ars estan for­mats ínte­gra­ment per fami­li­ars i només un de cada tres incor­pora con­se­llers inde­pen­dents.

Ara bé, en tot aquest procés de sepa­ració del clan fami­liar i la tasca més exe­cu­tiva s’ha de tenir pre­sent que entra en l’equació un altre fac­tor: les emo­ci­ons i les expec­ta­ti­ves que es posen o s’autoim­po­sen els mem­bres de la família. “Les sego­nes gene­ra­ci­ons sen­ten que els pares els han creat la com­pa­nyia perquè n’assu­mei­xin la res­pon­sa­bi­li­tat, i tot ple­gat pro­voca molta pressió i una càrrega de sen­ti­ments de culpa i de decepció que aca­ben gene­rant situ­a­ci­ons no desit­ja­bles en ter­mes de gestió”, explica el pro­fes­sor d’Esade. Toca, doncs, afron­tar també aquesta gestió des de dins de l’empresa, perquè, quan els cri­te­ris de família enva­ei­xen la lògica de gestió, es mul­ti­pli­quen els fronts oberts.

Així que a mesura que es dimen­si­ona la família pro­pietària i l’empresa, la figura del con­sell fami­liar pren més importància. De fet, aquest òrgan es coneix com el “cor de l’estruc­tura de govern de la família”, ja que per­met con­sen­suar i donar uni­tat al grup abans de pren­dre deci­si­ons amb la resta d’òrgans. “No és obli­ga­tori i depèn majo­ritària­ment de la dimensió de la família, però sobre­tot de la seva volun­tat”, con­si­dera Gimeno.

Al cap i a la fi, és la família qui s’ha de posar d’acord en els assump­tes de la seva empresa, perquè és qui ha de defi­nir quin model de negoci vol desen­vo­lu­par, quin con­sell d’admi­nis­tració i si creu que és el moment de pro­fes­si­o­na­lit­zar la gestió. “Si la família està d’acord, la resta de deci­si­ons seran rela­ti­va­ment fàcils. Si la família ho fa ben fet, l’empresa fami­liar té molts avan­tat­ges”, hi afe­geix el pro­fes­sor d’Eada Busi­ness School.

Moven­tia, una de les empre­ses fami­li­ars cata­la­nes de més dimensió, cre­ada l’any 1923 i a punt d’incor­po­rar-hi la quarta gene­ració, va començar l’any 2006 a escriure el pro­to­col fami­liar, que, després de dos anys de nego­ci­a­ci­ons, “va mar­car les regles del joc” que volien tenir “com a empresa i també com a família”, expli­cava Miquel Martí, el pre­si­dent i con­se­ller dele­gat de la com­pa­nyia de trans­port, en una tro­bada del Cer­cle d’Eco­no­mia. Martí enu­me­rava els acords que es van deci­dir en les nego­ci­a­ci­ons, quina era par­ti­ci­pació de cada branca fami­liar, com s’hi poden incor­po­rar les noves gene­ra­ci­ons, els òrgans de govern de l’empresa i quin nom­bre màxim de per­so­nes de la família pot tre­ba­llar en l’empresa. Avui dia, les posi­ci­ons de pre­sidència, vice­pre­sidència cor­po­ra­tiva i els CEO estan ocu­pa­des per la família, i, per sota, les 22 direc­ci­ons gene­rals estan pro­fes­si­o­na­lit­za­des.

Casos con­crets a banda, és cert que no és el mateix l’empresa quan hi és el fun­da­dor que la gover­nada pels ger­mans o els cosins, i encara menys quan és dels cosins ger­mans. A mesura que pas­sen les gene­ra­ci­ons, segons Jordi Tar­ra­gona, es genera un des­a­fer­ra­ment crei­xent i cada cop més divergències. Així que, quan s’exter­na­litza i la família s’allu­nya del dia a dia, i fins i tot s’allu­nya del govern, hi ha el risc que entri en escena la des­a­fecció. Per tal que això no passi, l’empresa fami­liar de mate­rial elèctric Simón va crear una figura pròpia, que és ocu­pada per mem­bres de la família que, tot i que no tenen tas­ques exe­cu­ti­ves, acom­pa­nyen direc­tius, acu­dei­xen a les reu­ni­ons i els seguei­xen des d’un segon pla perquè la família sàpiga de pri­mera mà el que s’hi cou.

La sor­tida a borsa de l’empresa fami­liar és la màxima expressió de la pro­fes­si­o­na­lit­zació, perquè s’exi­gei­xen estruc­tu­res de govern inde­pen­dents i trans­parència. Ara bé, una qüestió impor­tant que s’ha de plan­te­jar la família empresària en el moment de sor­tir a borsa és amb quin per­cen­tatge del capi­tal ho vol fer, cosa que es coneix tècni­ca­ment com a capi­tal flo­tant o free float. Si se supera el 50%, òbvi­a­ment, la família corre més risc de per­dre el con­trol. Sigui com sigui, un estudi de Cre­dit Suisse demos­tra que les empre­ses cotit­za­des fami­li­ars són més ren­di­bles. “Segu­ra­ment, perquè el con­trol fami­liar frena els exces­sos en què pot caure la pura­ment inver­sora”, creu Tar­ra­gona.