Refundar: família empresària Fisas-Guixà

L’any 1980 arriba al gabi­net d’advo­cats on tre­ba­llava Vicenç Fisas (1927-2016) l’expe­di­ent de l’empresa fun­dada l’any 1808 pel senyor Lacam­bra a la Bar­ce­lo­neta. Es varen tras­lla­dar a les Masies de Vol­tregà el 1852 per apro­fi­tar l’ener­gia flu­vial. La Pri­mera Guerra Mun­dial va poten­ciar l’empresa, però després no es varen fer millo­res. El des­cen­dent de la cin­quena gene­ració mori i la vídua va acu­dir perquè cer­ques­sin una solució de venda o con­curs; no hi havia suc­cessió fami­liar pos­si­ble. Els com­pra­dors interes­sats eren com­pe­ti­dors par­ti­da­ris del tan­ca­ment.

Oriol Guixà (1952) tre­ba­llava d’engi­nyer a Mon­tesa quan el seu sogre el va cri­dar perquè donés opinió indus­trial de l’empresa. Va donar la volta la món per veure l’estat de la tècnica. Va sor­tir el decret de recon­versió de l’indus­tria del coure al qual es varen aco­llir per recon­ver­tir total­ment la fàbrica ori­en­tant-la a la colada con­ti­nua pro­ce­dent de fer­ra­lla, un procés fins lla­vors ine­xis­tent. Creen “La Farga Lacam­bra SA” el 1985 amb dos socis més. Sogre i gen­dre varen defi­nir molt bé els seus rols.

L’any 1993 varen pre­sen­tar con­curs de cre­di­tors perquè la crisi va impe­dir fer front al deute a curt per finançar una planta de cano­nada de coure que es havia d’haver finançat a llarg. El 1996 amb el pro­ducte de ven­dre el 50% d’aquesta planta varen liqui­dar tot el deute. A finals del 2001 varen com­prar la part dels dos socis externs i varen deci­dir mun­tar una empresa fami­liar.

Per tenir con­tinuïtat durant cinc gene­ra­ci­ons més es va con­si­de­rar con­ve­ni­ent efec­tuar un pro­to­col fami­liar en què esta­blir els valors de la família empresària, els requi­sits per ser soci, la forma de dei­xar ser-lo, el tre­ball de fami­li­ars i el repar­ti­ment de divi­dends. El varen fer tots dos reco­llint opi­ni­ons exter­nes per fer el seu ves­tit a mida. La ges­tació del con­sens fami­liar va ser llarga: més de dos anys de con­ver­ses amb els dotze fills de Vicenç i pen­sant en els cinc d’Oriol i resta. La limi­tació de la pos­si­bi­li­tat de ser socis a només els des­cen­dents dels fun­da­dors va tro­bar opo­sició per part d’alguns sobre­vin­guts. Els fami­li­ars només poden tre­ba­llar a l’empresa a petició d’aquesta. Vicenç va dir al seu gen­dre que aga­fes la majo­ria acci­o­na­rial perquè havia d’haver-hi un poder clar, Oriol està d’acord que “a les com­pa­nyies ha de haver-hi un amo, si hi ha molts la cosa es com­plica molt. S’ha de pro­te­gir a l’empresa de la família; pri­mer és l’empresa i després la família” per durar dos-cents anys més. S’ha de dife­ren­ciar molt bé els poders de govern, direcció i família. “La clau són els valors, el que iden­ti­fica l’ADN de la família empresària”. “És impor­tant el res­pecte a les mino­ries”.

Vicenç creia que el pro­to­col també dona con­fiança als bancs, i que no s’ha de mirar el bene­fici a curt ter­mini, les empre­ses han de créixer cons­tant­ment. Es con­si­de­rava hereus del lle­gat dels fun­da­dors de l’empresa. Per impli­car a les següents gene­ra­ci­ons, ja que “ser soci no es pot dele­gar”, dis­se­nyen el pla estratègic de la família “FORJA” , que Fer­ran Fisas recull molt bé al lli­bre “manual de super­vivència de l’empresa fami­liar”, i creen un museu del coure pen­sant en La Masia del Barça. “Si es deci­deix trans­me­tre a la següent gene­ració els valors s’han de començar a tre­ba­llar en això, no es pot dei­xar a la casu­a­li­tat que se sobre­viurà”.

Inka, filla d’Oriol, diu que “les dife­rents vivències mar­quen la forma d’enten­dre l’empresa fami­liar”. Veia l’empresa com el lloc on tre­ba­llava el pare, “era el seu sisè fill”. Després d’estu­diar ADE va tre­ba­llar dos anys a DAMM. Feia dos anys que tre­ba­llava en con­se­lle­ria estratègica i els pares la varen con­vi­dar a un sopar en el qual li varen pro­po­sar incor­po­rar-se al con­sell d’admi­nis­tració (El sogre li havia dit a Oriol “T’estàs fent gran i hem de for­mar algú, he pen­sat en Inka”). Al cap de dos anys estava tre­ba­llant a Novar­tis i li pro­po­sen incor­po­rar-se a l’empresa per cobrir una vacant de desen­vo­lu­pa­ment de negoci inter­na­ci­o­nal. Va superar el fil­tre del comitè de nome­na­ments, for­mat per tres externs. “Pare i avi for­ma­ven un tàndem per­fecte”. “Inka tu no ets l’Oriol” li repe­tia l’avi “has de fer enten­dre a tota l’orga­nit­zació que les coses no fun­ci­o­na­ran igual”. Al desem­bre 2022 és nome­nada CEO.

Al 2023 la fac­tu­ració va ser de 1.540 mili­ons d’euros (-17%) i l’EBITDA de 40 (+107%). El febrer del 2024 la família Guixà com­pra un 25% més i fa seu el 85% del capi­tal, per evi­tar una hipotètica entrada d’externs.

Aquest cas de refun­dació ens demos­tra que no sem­pre és bona idea excloure als afe­gits, que cal pla­ni­fi­car la impli­cació dels con­ti­nu­a­dors, i que con­ti­nuar és una opció no una obli­gació.