Recaredo, un celler històric de Sant Sadurní d’Anoia, ha passat d’un sistema jeràrquic tradicional a un sistema d’autogestió que aposta per la participació activa de tot l’equip, i, després d’aquesta transició, el sistema ha generat un clima laboral més saludable, amb un fort sentiment de confiança i responsabilitat compartida. “Han millorat no només els processos interns, sinó també els resultats econòmics i la salut mental de l’equip”, destaca el director general, Ferran Junoy. Dos anys després de la transformació, el 85% de l’equip es mostra satisfet amb el nou model i no voldria tornar enrere.

La decisió de transformar-se va sorgir arran de la pandèmia. En aquell moment crític, en què la seva activitat va quedar totalment aturada, a Recaredo van decidir que, tot i la dificultat del moment, escollirien la via més col·laborativa i solidària. “Ens vam rebaixar els salaris per no fer fora ningú, vam treballar conjuntament i vam fomentar una cultura de col·laboració. Aquesta decisió va reforçar el sentiment de comunitat i el propòsit comú dins de l’empresa, elements fonamentals del model teal que vam adoptar”, explica Junoy.

Durant aquest període, el conseller delegat i tercera generació, Ton Mata, va descobrir l’experiència d’una empresa basca que havia implementat sistemes d’autogestió amb èxit. Inspirats per aquesta idea, van iniciar el seu procés de transformació cap al model teal, que aposta per estructures horitzontals, presa de decisions col·lectiva i un propòsit compartit. La connexió amb la biodinàmica, un sistema de cultiu sostenible que Recaredo ja implementava des del 2009, va tenir un paper clau en aquesta transició. “Ens vam adonar que la filosofia que aplicàvem a les vinyes, basada en la mínima intervenció i el respecte per la natura, era perfectament traslladable a la gestió de persones”, diu Junoy.

Aquesta reflexió va guiar el canvi cap a una estructura d’equips en què cadascun assumeix la responsabilitat del seu àmbit de treball, des de la vinya fins al procés d’elaboració i distribució del vi. La transformació ha implicat diversos passos clau, com eliminar càrrecs intermedis tradicionals i crear així equips autogestionats amb representants basats en experiència i capacitat, no en jerarquia. També van decidir adaptar el sistema salarial i incorporar paràmetres com la capacitat, la implicació i els resultats col·lectius, amb repartiment d’incentius per a tots els treballadors en funció dels beneficis. A més, els equips tenen veu en la presa de decisions, que poden anar des de millores en processos fins a la selecció de varietats autòctones més adaptades al canvi climàtic.

Tanmateix, no ha estat exempt de dificultats. Algunes persones acostumades a un model jeràrquic han trobat complicat adaptar-se a la nova manera de treballar. “Hi ha hagut persones que han decidit marxar, tant de càrrecs directius com de base”, reconeix Junoy. Tot i això, els beneficis superen els reptes. L’aposta per la innovació en l’organització interna ha permès a Recaredo mantenir la seva essència familiar i artesanal.

Com Recaredo, cada cop són més les empreses que s’estan afegint a un nou model de gestió sense caps. Xavier Costa, expert en processos de transformació basats en valors teal, considera que, a Catalunya, juntament amb el País Basc, som en un moment d’eclosió d’empreses que opten per nous models organitzatius que trenquen amb els esquemes tradicionals de lideratge, jerarquia i poder.

Un d’aquests models és el teal, inspirat en el llibre Reinventing organizations, de Frederic Laloux, que s’està expandint de manera imparable, amb una nova manera de treballar que posa les persones al centre i promou una gestió basada en la col·laboració, l’autogestió, la confiança i un fort sentit de propòsit comú.

L’any 2014, Laloux, que havia estat consultor de gestió i soci de McKinsey, va escriure el que s’ha considerat l’assaig de direcció més important de l’última dècada. L’autor, que ara viu retirat en una ecoaldea i que amb prou feines apareix en públic, va escriure sobre una classificació evolutiva de les organitzacions humanes. A cadascuna li atribueix un color i totes presenten avenços respecte a les predecessores (vegeu gràfic). Laloux va presentar l’organització teal (‘verd turquesa’) i va parlar d’exemples d’empreses d’arreu del món que, sense saber-ho, ja feia temps que tenien un model d’organització evolucionat.

Begoña Castillo, especialista en organitzacions teal, que acompanya pimes en el procés de transformació cap a aquest model, explica que aquest sistema es basa en una nova visió de les organitzacions, que fa un salt endavant respecte a les estructures jeràrquiques tradicionals. El model proposa tres principis fonamentals: autogestió, propòsit evolutiu i plenitud.

“Les empreses teal abandonen la jerarquia vertical i adopten un sistema en què els empleats tenen més responsabilitat sobre les seves pròpies tasques i decisions”, diu Castillo. Els rols no estan fixats en una estructura rígida, sinó que es distribueixen de manera que es permeti a cadascun dels membres de l’equip aportar la seva experiència i capacitats de manera autònoma. “Això no significa un total desordre, sinó ben al contrari, perquè s’apliquen sistemes que faciliten una presa de decisions descentralitzada”, explica Castillo.

D’acord amb el segon principi, el propòsit evolutiu, les organitzacions no són entitats estancades, sinó que evolucionen al llarg del temps d’acord amb les necessitats i la visió del conjunt. Això implica que l’empresa és vista com un organisme viu, que creix i es transforma constantment, i que els treballadors estan units per un propòsit comú que va més enllà de la simple obtenció de beneficis econòmics.

La tercera de les potes d’aquest model és la plena integració de l’individu en el seu lloc de treball. Els empleats són vistos com a persones amb la seva vida emocional, creativa i espiritual, vessants que poden ser expressats dins del seu entorn laboral. “Es genera un clima en què els treballadors es poden mostrar com són, i aportar tot el seu potencial sense haver d’aparentar ni assimilar-se al grup”, diu.

El llibre de Laloux ha tingut un impacte profund en la transformació de moltes organitzacions a escala global, també a Catalunya. Costa explica que el model ha servit per inspirar molts canvis en empreses que volien evolucionar cap a un model més inclusiu i empoderador per als empleats. “Les organitzacions teal proposen una evolució no només dels processos, sinó també de la consciència humana dins de l’empresa. És una manera de gestionar més emocionalment intel·ligent i amb més respecte pels individus”, insisteix Costa.

Per Mireia Las Heras, professora de gestió de persones de l’IESE Business School, la jerarquia corporativa tradicional està vivint una revolució global. Fins al punt que, aquest any, s’ha afegit un nou fenomen a la saga de la gran renúncia, la renúncia silenciosa, etc. S’ha creat el terme the great unbossing, perquè moltes organitzacions han prescindit dels responsables intermedis. Fa referència a l’eliminació de la figura del cap autoritari, com a resposta a la insatisfacció creixent amb els models tradicionals de lideratge.

De las Heras puntualitza que les empreses autogestionades (sovint anomenades “planes” per la seva falta de jerarquia) no són noves. Però últimament han guanyat força. “En part, això es deu a dificultats econòmiques: eliminar els gestors intermedis és una manera de reduir costos, ja que aquestes posicions estan més ben remunerades que les dels rangs més baixos”, diu. Hi afegeix, però, que altres empreses esdevenen planes (o més planes) per raons més orientades a la missió: crear un entorn de treball més igualitari, flexible i just en què els empleats guanyen autonomia i sentit de pertinença.

La farmacèutica Bayer és una de les últimes a reduir aquests rols i permetre que 100.000 treballadors es gestionin a si mateixos, seguint els passos d’altres grans empreses com ara Novartis i eBay.

Begoña Castillo explica que una empresa teal no és estrictament plana, ja que reconeix jerarquies basades en el talent i la consciència. El lideratge hi és present, però de manera distribuïda. L’autogestió, per la seva banda, és una eina per aconseguir aquest objectiu, “però no implica absència d’organització o caos”, insisteix.

Marc Castells, fundador de la consultora Basetis, amb quasi 400 empleats en plantilla, va adquirir uns quants exemplars del llibre de Laloux i els va anar deixant en taules i espais comuns de l’empresa. Com més persones el llegien, més es va instaurar el convenciment que havien d’adaptar els seus principis a la realitat de l’empresa. Ara es presenten com una empresa en què conflueixen la màxima eficàcia operativa i la satisfacció dels empleats.

De fet, en un sector com el tecnològic, en què les xifres de rotació són altíssimes, Basetis registra una rotació d’entre el 12% i el 14%. “Hi ha molt sentiment de pertinença, ja no només pel fet de sentir-te identificat amb l’empresa, sinó perquè el projecte és una part teva, i hi pots aportar molt més que les tasques tècniques que tindries assignades en qualsevol altra empresa”, expliquen.

Justament “per trencar motlles en el sector tecnològic tot demostrant que posar les persones al centre de les decisions pot donar grans resultats”, Basetis va sortir escollida com la guanyadora del prestigiós premi Mercè Sala 2024 de la Fundació Factor Humà. El premi no el va recollir el director general, sinó dos representants de l’empresa, perquè aquesta figura ha deixat d’existir en la consultora tecnològica des d’aquest 2024.