Segu­ra­ment tots esta­rem d'acord amb el títol, i més en èpoques difícils i d'incer­tesa, però també és cert que com més incert és l'entorn més costa d'esta­blir els objec­tius, ja que el seu asso­li­ment o, fins i tot abans, la iden­ti­fi­cació, es fa molt com­plexa. Con­si­de­rem un objec­tiu molt fàcil, el volum de ven­des. Qui s'atre­veix a esta­blir-lo? Qui s'atre­veix a con­cre­tar-lo? Avui una res­posta habi­tual és que com que no sabem com evo­lu­ci­o­narà el mer­cat no el podem defi­nir.

Un altre fac­tor poc favo­ra­ble als objec­tius és que els objec­tius impli­quen com­promís i que aquest com­porta res­pon­sa­bi­li­tat. Tenim ganes de com­pro­me­tre'ns i d'assu­mir res­pon­sa­bi­li­tats? Sem­pre serà més fàcil argu­men­tar que el con­text ens ha con­di­ci­o­nat. Quants direc­tius i empre­sa­ris no han tro­bat jus­ti­fi­cació en la crisi amb una “dis­creta” gestió i uns “dis­crets” resul­tats?

Ara bé, vul­guem o no, neces­si­tem objec­tius, ja que aquests con­cre­ten el que volem acon­se­guir. No esta­blir-los implica anar fent, un... qui dies passa anys empeny i, segu­ra­ment, aquest ha estat el plan­te­ja­ment vital de mol­tes per­so­nes, grups i soci­e­tats fins a mit­jan segle XX o pot­ser fins al final d'aquest segle. Tan­ma­teix, el con­cepte d'orga­nit­zació, per molt petita que aquesta sigui, en un marc de com­petència, local o glo­bal, demana tenir clar què és el que volem acon­se­guir.

La direcció per objec­tius (DPO) és una de les pràcti­ques del mana­ge­ment més este­ses i hi ha referències que daten del 1916 (Fayol, Henri. Admi­nis­tra­tion indus­tri­e­lle et générale. Bulle­tin de la Société de l'Indus­trie Minérale. 1916); però va ser en Peter Drucker qui va intro­duir el con­cepte del Mana­ge­ment by Objec­ti­ves l'any 1954, en la seva obra The Prac­tice of Mana­ge­ment, i no ho va fer des de la cre­a­ti­vi­tat, sinó des de la pràctica i des de l'experiència d'empre­ses en crei­xe­ment, com van ser Gene­ral Motors i Gene­ral Elec­tric, la com­ple­xi­tat de les quals era paral·lela a la seva dimensió i neces­si­ta­ven ali­near els objec­tius empre­sa­ri­als i els objec­tius de les diver­ses uni­tats. En aquell moment encara no exis­tia el con­cepte d'estratègia empre­sa­rial tal com avui el conei­xem –no serà fins a la dècada dels anys setanta que se'n començarà a par­lar–, i ales­ho­res la fina­li­tat de la DPO era coor­di­nar les diver­ses fun­ci­ons de l'orga­nit­zació, mit­jançant resul­tats con­crets per tal de satis­fer la demanda crei­xent del mer­cat, segons les expec­ta­ti­ves de venda que hi havia.

La intro­ducció de la direcció estratègica posarà l'èmfasi en el mer­cat, s'interes­sarà per la com­petència i per l'avan­tatge com­pe­ti­tiu i dei­xarà en un cert oblit la DPO, que s'uti­lit­zarà, nor­mal­ment mal uti­lit­zada, per la funció de recur­sos humans a fi i efecte d'impul­sar sis­te­mes de retri­bució vari­a­ble que incen­ti­vin els emple­ats per can­viar el focus del que ini­ci­al­ment es pre­te­nia: objec­tius per acon­se­guir els resul­tats de l'orga­nit­zació i recom­pen­sar la seva con­se­cució ver­sus una retri­bució vari­a­ble per incen­ti­var els emple­ats que estigués fona­men­tada en uns objec­tius que la jus­ti­fi­ques­sin.

És des de final dels anys noranta fins ara que s'està tor­nant amb força als resul­tats per la via del con­cepte de l'exe­cució –Nor­ton i Kaplan, Bos­sidy i Cha­ran, Hamel–, és a dir, la inte­gració del con­cepte de direcció estratègica i de la DPO per tal de asse­gu­rar que allò que les orga­nit­za­ci­ons aspi­ren a acon­se­guir efec­ti­va­ment ho acon­se­guei­xin. I no és tracta, en aquest estadi, de defi­nir vague­tats, sinó de con­cre­tar el nom­bre de cli­ents, quota o quo­tes de mer­cat, llançament de pro­duc­tes nous, mer­cats que volem obrir, etc., etc. És a dir, iden­ti­fi­car els indi­ca­dors de referència per als objec­tius. Com va dir el mes­tre Drucker l'any 1954: “Les coses que es mesu­ren esde­ve­nen relle­vants; les coses ome­ses estan fora de la vista i de la ment.”