L'altre dia, a Madrid, vaig tenir l'agra­da­ble opor­tu­ni­tat de coin­ci­dir en unes jor­na­des amb Alex Cas­te­llar­nau, un andorrà que fa cinc anys que tre­ba­lla a Ideo, una de les empre­ses d'inno­vació més famo­ses del món i de què aquí he par­lat un munt de vega­des. L'Alex va inten­tar expli­car-nos el perquè dels insòlits nivells d'inno­vació que es donen al Sili­con Valley cali­fornià. Una de les expli­ca­ci­ons que va donar estava cen­trada en el con­cepte d'inno­vació dis­rup­tiva. Ente­nem per dis­rupció el tren­ca­ment de les regles essen­ci­als d'un mer­cat o indústria, donant peu a con­cep­tes radi­cals i anti­con­ven­ci­o­nals. Es pot inno­var dis­rup­ti­va­ment en tec­no­lo­gia, en ser­veis, en pro­ducte o en model de negoci. Skype, Nes­presso, les Nin­tendo Wii, els LED o els ordi­na­dors silen­ci­o­sos d'Apple són bons exem­ples de dis­rupció.

L'Alex Cas­te­llar­nau ens va dir que no era pos­si­ble inno­var de manera dis­rup­tiva si a l'empresa no es des­a­fi­ava cons­tant­ment l'statu quo, és a dir, l'ordre esta­blert de les coses o la nor­ma­li­tat. Suposo que els més de dos-cents assis­tents (gai­rebé tots boti­guers o direc­tius de cen­tres comer­ci­als) hi devien arru­far el nas. Si una cosa no sabem fer en aquest país és pre­ci­sa­ment des­a­fiar l'ordre esta­blert. Encara ens fan molta por les jerar­quies, els caps omni­po­tents i les “regles del joc”. En aquesta part del món el que sabem fer és dir que sí a tot, fer la pilota i no bus­car-nos com­pli­ca­ci­ons. Ens fa molta por el con­flicte que deriva de plan­tar cara al qui te el poder. És clar que no es tracta de car­re­gar-se l'statu quo a seques: la qüestió és que per inno­var de manera dis­rup­tiva cal apren­dre a car­re­gar-se el que ja exis­teix, i veure què passa. Les empre­ses inno­va­do­res apre­nen cons­tant­ment perquè posen en marxa expe­ri­ments arris­cats que, algu­nes vega­des, supo­sen èxits acla­pa­ra­dors... Resulta que a Ideo, a Goo­gle, a P&G i a gai­rebé totes les empre­ses alta­ment inno­va­do­res hi ha equips de gent que tenen permís per deso­beir, pen­sar dife­rent que els que manen i fer allò que con­si­de­rin oportú per tal de des­co­brir camins dife­rents i asso­lir fites de caràcter dis­rup­tiu.

Segur que molts amics lec­tors deuen pen­sar: amb l'estat actual de coses només em fal­ta­ria a mi tenir una pila de gent a la meva empresa que es dediqués, en comp­tes de pen­car i ven­dre, a des­a­fiar l'auto­ri­tat i a fer les coses que els pas­sin pel cap. D'entrada, aquesta queixa sem­bla lògica. Però ales­ho­res, per què és una pràctica habi­tual a mol­tes de les fir­mes més reei­xi­des del món? Perquè són ame­ri­ca­nes? Què passa, que aquí això no ho sabem fer? Per què els experts de Har­vard reco­ma­nen que almenys una part de l'empresa excel·leixi en dis­co­very skills (obser­var, pre­gun­tar-se coses, fer tre­ball en xarxa, expe­ri­men­tar i crear asso­ci­a­ci­ons noves)? Massa empre­ses de les nos­tres con­tra­des se cen­tren tan sols en les ano­me­na­des deli­very skills (con­tro­lar, super­vi­sar, exe­cu­tar...)

A molt poques empre­ses cata­la­nes he vist fer pràcti­ques sem­blants. Els man­re­sans d'AUSA em van expli­car que quan es crea un equip de pro­jecte per una idea nova, l'equip està auto­rit­zat a dema­nar qual­se­vol infor­mació i des­a­fiar les regles de l'empresa. És allò de “més val dema­nar perdó que dema­nar permís...”