El canvi de cicle com a excusa?
Al món de l'esport com al de l'empresa resulta molt complicat mantenir l'èxit de forma permanent i la tendència és evolucionar a alts i baixos. Les organitzacions que han creat un entorn propici per als canvis constants i disruptius han pogut dilatar els moments àlgids
Quan falten tres jornades perquè s'acabi la lliga, el Barça ha dit gairebé adéu a les seves possibilitats de renovar el títol de campió. Ja s'ha acomiadat de la Champions i de la copa del rei, per la qual cosa la temporada acabarà sense fites importants. Per a un equip que ho ha guanyat tot, aquest any en blanc és un fracàs i anticipa una renovació en profunditat de la plantilla i l'equip tècnic.
L'infortuni d'haver de canviar d'entrenador a l'inici de temporada o la mala sort que ha tingut l'equip en alguns partits -quan la pilota no va superar la línia de meta quan ho podia haver fet- explica en part aquesta situació, però el pensament més generalitzat que acompanya el de gratitud per cinc anys d'excel·lència és el de resignació per la suposada impossibilitat metafísica de donar sostenibilitat als èxits. “Els cicles sempre han passat i sempre passaran i penso que és la gràcia de l'esport”, assegura Albert Serrano, autor del llibre Postfutbolista.
Que li ho diguin a Ferrari, la marca mítica d'automoció, que després del domini en els circuits de l'època del pilot alemany Michael Schumacher no ha tornat a saber el que significa situar un pilot al capdamunt del campionat del món. Dit això, cal preguntar-se si la llei que tot el que puja acaba baixant és inevitable.
L'economista Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) diria que sí. En la seva obra Teoria del desenvolupament econòmic, Schumpeter va establir una relació directa entre els alts i baixos que experimenta l'economia capitalista amb la intermitència en la capacitat innovadora de l'empresari. El fet és que quan hom troba la fórmula de l'èxit, es torna conservador i cal un canvi de context perquè es torni a prioritzar la innovació. Això fa que a vegades es concentrin en el temps els vectors del creixement i que a continuació segueixin èpoques de declivi. El resultat és un progrés no lineal que avança a batzegades.
També des de la psicologia s'ha intentat explicar per què es donen aquestes dinàmiques cícliques i s'ha descobert que guanyar inflama l'ego fins a un punt que cega a l'“afortunat”: “Tendeixes a veure la vida de color de rosa, et pot semblar que tot el que toques es transforma en or i el més preocupant és que et paralitza”, explica Franc Ponti, professor del Global Innovation Center d'Eada.
Sigui pel conservadorisme o per la paràlisi, el cas és que en l'èxit hi ha la llavor del fracàs, perquè per mantenir l'èxit es necessita tot el contrari: capacitat d'arriscar i d'innovar. “És avantatgista parlar de decisions que el Barça hauria d'haver pres per evitar la situació en què es troba, ara bé, és necessari renovar amb nous components les dinàmiques dels grups. És ben cert allò que el millor moment per canviar és quan les coses van bé”, apunta Serrano.
Reinventar-se quan el cap et diu tot el contrari és el que també defensa Ponti, autor del llibre Si funciona, cámbielo, dedicat al món de l'empresa. Ara bé, reconeix que si ja en una organització normal és molt complicat acatar aquesta màxima, en el món de l'esport espectacle és una tasca gairebé impossible: “Hi ha massa elements: hi ha els egos dels jugadors, el de l'entrenador, el de la directiva, l'entorn mediàtic, els socis i l'atzar (novament si la pilota entra o no)”, diu.
No obstant això, hi ha exemples molt il·lustratius que és possible. Pilar Jericó, presidenta de la consultora Be-Up, especialitzada en innovació en la gestió i el lideratge i autora del llibre No miedo en la empresa y en la vida, recorda el cas del golfista Tiger Woods, que va decidit modificar el seu swing quan estava en el cim de la seva carrera i malgrat que el seu entorn li ho desaconsellés. Va assumir un gran risc i després d'un primer moment de baixada va tornar a guanyar amb més força: “Ser crític amb el que fem malgrat l'èxit és la clau de la sostenibilitat”, afirma Jericó.
Empreses que fracassen.
Per la seva banda, Jim Collins, autor d'Empresas que caen, ha estudiat per què fracassen les empreses i ha definit cinc fases per les quals passen aquestes companyies i que dibuixen un primer estadi de pujada i un segon de caiguda.
L'arrogància que neix amb l'èxit marca els començaments, la supèrbia de voler més alimenta el motor del creixement, però arriba un moment en què tot comença a fallar i la primera reacció és la negació del risc i del perill. La mandra o l'avarícia fan que es mantinguin dinàmiques internes que s'han demostrat perjudicials. Finalment, aquestes empreses es veuen abocades a la irrellevància o a la mort. L'esquema de Collins posa sobre la taula dues qüestions: la primera, que qualsevol empresa, per poderosa que sigui, és vulnerable; la segona, que si es fa un bon diagnòstic de la fase en què es troba i es reacciona a temps, és possible, no ja superar la crisi, sinó sortir-ne reforçat.
Èxit permanent.
En una altra dimensió, a casa nostra tenim l'exemple de KH Lloreda, una empresa familiar de Canovelles (Vallès Oriental), coneguda pel seu detergent desengreixant per a la llar KH-7, que va començar dedicada als recobriments metàl·lics, si bé el fundador venia del món de la joieria; posteriorment va entrar en l'àmbit dels detergents, primer de forma industrial i finalment per al gran consum. El caràcter emprenedor de l'actual president, Josep Maria Lloreda, fill del fundador, explica en bona mesura aquesta trajectòria.
“A Esade vam estudiar les característiques essencials d'aquestes companyies resistents a partir del perfil dels seus responsables -explica Carlos Jordana- i vam trobar tres trets diferencials: primer, són persones que demostren tenir energia positiva per trobar solució als problemes que sorgeixen i mai s'enfonsen davant l'adversitat; segon, són obertes, observen el que passa més enllà de les seves empreses i absorbeixen aquesta informació, i, tercer, són ràpides, des que prenen la decisió fins que arriba al mercat passa molt poc temps”.
Pilar Jericó hi afegeix una altra característica: el valor. “Cal tenir molt de valor per qüestionar-se el que fas i reconèixer que les coses sempre es poden fer millor”, afirma.
I aquest valor és necessari quan els canvis no són adaptatius sinó disruptius. Franc Ponti explica que davant una realitat que canvia molt ràpidament les empreses tenen dues vies per adaptar-se: modificar mínimament el que fan per seguir fent el mateix, o fer un cop de timó i introduir canvis radicals. La immensa majoria de les empreses opten per la primera via i només algunes opten per la segona. Als casos ja comentats, es pot afegir aquí el de la tecnològica Apple, que cada cert temps revoluciona el mercat amb una innovació rupturista i així ha aconseguit viure en una situació d'èxit permanent en el camp especialment complicat de les noves tecnologies perquè evoluciona molt ràpidament. “Apple és una empresa que ha aconseguit planificar els seus canvis disruptius, no vol dir que sàpiguen exactament amb què ens sorprendran d'aquí a cinc anys, però sí que ho faran; a això ja se les anomena onades sostingudes d'èxits”, comenta el professor d'Eada. En la pràctica significa estar permanentment en el tall de la navalla i a vegades es pot caure del costat de l'èxit, però també del fracàs.
“Hem d'aprendre a gaudir del canvi, hem d'aconseguir que reinventar-se sigui un al·licient diari”, apunta Jericó.
I el Barça? “No sóc vident, però si es posen les piles al club els èxits tornaran perquè el punt de partida del Barça em sembla realment positiu”, afirma Albert Serrano. “Si em dediqués al món del futbol -apunta Ponti- m'envoltaria de matemàtics i estadístics que m'orientessin sobre el temps mitjà de la vida útil d'un jugador o d'un equip, perquè si no és molt complicat.”