Pocs pro­ces­sos de relleu d’empresa fami­liar han tin­gut tanta atenció mun­dial com el de la família Roy. En la història d’aquesta família empresària tro­bem drama, comèdia i intri­gues a l’altura del Rei Lear o altres obres de Shakes­pe­are. El fun­da­dor ha estat un dèspota nar­ci­sista, de vida una mica dis­so­luta, acos­tu­mat al fet que la gent que li envolta balli al so de la música que ell toca. Això segu­ra­ment ha tin­gut una gran influència en el caràcter dels seus fills, que contínua­ment sem­blen trac­tar d’igua­lar-lo: el pri­mogènit un fra­cas­sat que com­pra la com­pa­nyia feme­nina; el segon un addicte a les dro­gues, inse­gur, intri­gant i obses­si­o­nat pel poder; la filla mani­pu­la­dora i el ben­ja­min amb greus pro­ble­mes sexu­als. De caràcter ben dife­rent, tenen en comú la seva falta d’ètica i inep­ti­tud; els uneix una cosa: la lluita per pos­seir el poder.

Per la seva dimensió l’empresa de la família Roy dis­posa d’un con­sell d’admi­nis­tració, amb nom­bro­sos externs; però sem­bla que poc inde­pen­dents donat el caràcter del fun­da­dor. La dimensió i sec­tor també fan que empresa i família siguin fàcil­ment cen­tre d’atenció, poten­ciat pel seu nivell de vida ostentós i les ope­ra­ci­ons finan­ce­res i escàndols en què es veuen embo­li­cats. Aquesta noto­ri­e­tat té el perill de fer creure que aquest cas excep­ci­o­nal és l’habi­tual. Lamen­ta­ble­ment, solen ser els casos escan­da­lo­sos els que més cri­den l’atenció i es recor­den; per això és molt impor­tant fer peda­go­gia del món real de les empre­ses fami­li­ars. Aquells que no cone­guin amb detall les vicis­si­tuds de la família Roy i del tem­pestuós procés de relleu en la seva empresa no tenen més que veure la sèrie Suc­ces­sion i conèixer en pro­fun­di­tat a Logan; als seus fills Con­nor, Shiv, Roman; al seu gen­dre Tom i nebot Greg.

Com sigui que es tracta d’una història fictícia, podem refle­xi­o­nar sobre com ha de ser un procés de relleu en l’empresa fami­liar, sense que els pro­ta­go­nis­tes de la família Roy alcin la veu. Comen­cem per recor­dar la savi­esa popu­lar: “El difícil no és here­tar una empresa, és man­te­nir-la”; “Si els vells no es van els joves pot­ser no es que­den”; “La família té dret a l’herència, però no necessària­ment a admi­nis­trar el negoci”, i “El relleu és l’exa­men final de l’empresa fami­liar”.

El relleu en les empre­ses fami­li­ars té una sèrie de carac­terísti­ques: és menys freqüent que en les empre­ses no fami­li­ars, ja que la durada dels càrrecs i la pro­pi­e­tat sol ser més llarga, espe­ci­al­ment en el cas del fun­da­dor; hi ha més impli­cació emo­ci­o­nal; i el procés pot ser més endogàmic, amb més alt risc de nepo­tisme.

Hi ha qua­tre relleus, que no tenen per què coin­ci­dir en el temps ni per­so­nes: en la direcció, govern i pro­pi­e­tat de l’empresa, i en el lide­ratge de la família. Amb faci­li­tat es con­fo­nen ja que en el fun­da­dor els rols solen coin­ci­dir en la mateixa per­sona. En el relleu inter­ve­nen dife­rents actors: els pre­de­ces­sors, els con­ti­nu­a­dors, l’empresa i la família. Per això es diu que el procés de relleu és un 4x4.

Els qua­tre pilars del relleu són: pla­ni­fi­car (amb fites i calen­dari) amb ante­lació, tenir un con­sell pro­fes­si­o­nal, com­pren­dre a la família i tenir vida fora de l’empresa. Fac­tors d’èxit són: que el negoci tin­gui futur i que els con­ti­nu­a­dors tin­guin volun­tat i capa­ci­tat. Les fases són: pla­ni­fi­cació, pre­se­lecció de con­ti­nu­a­dors, atracció i for­mació, selecció, inici del relleu i pas al cos­tat.

La història de la família Roy ens recorda mol­tes coses. El caràcter fort d’un fun­da­dor d’èxit empre­sa­rial pot crear con­ti­nu­a­dors febles. Hi ha pre­de­ces­sors que no tenen pla­ni­fi­cat el relleu, o que tenint-lo no són clars amb aquest. Poden arri­bar a uti­lit­zar als con­ti­nu­a­dors com si fos­sin peces d’un joc. El paper dels fami­li­ars no san­gui­nis. La importància dels plans de con­tingència, dels poders pre­ven­tius, dels capítols matri­mo­ni­als. El paper dels asses­sors i medi­a­dors. La importància i difi­cul­tats de la comu­ni­cació sin­cera en la família empresària. La gestió de la infor­mació por­tes fora. Les ali­an­ces i coa­li­ci­ons en el sis­tema fami­liar poden variar. Que comp­ta­bi­li­tat i rea­li­tat no sem­pre coin­ci­dei­xen. Les dife­rents visi­ons gene­ra­ci­o­nals del futur del negoci. La temp­tació de crear reg­nes de tai­fes entre els con­ti­nu­a­dors. Les parts ocul­tes de la història fami­liar. La importància de no ven­dre la pell de l’os abans de caçar-lo. La pos­si­bi­li­tat de ven­dre l’empresa. I final­ment ens recorda la importància dels obi­tu­a­ris i que les històries poden tenir finals ines­pe­rats.