Acomiadar de l'empresa als familiars

L’ori­gen cen­te­nari de la família empresària Pont, pro­pi­e­ta­ris del Grup Bor­ges, és deguda més al caràcter empre­ne­dor de la besàvia, segons va comen­tar Xavier Pont, mem­bre de la quarta gene­ració, el 28 de setem­bre a la sessió orga­nit­zada per l’Asso­ci­ació Cata­lana de l’Empresa Fami­liar al Cer­cle d’Eco­no­mia. Els qua­tre inte­grants de la ter­cera gene­ració han estat els que han fet l’empresa gran fins als 1.093 emple­ats i 771 mili­ons de ven­des (67% a l’estran­ger) actu­als: una pocket-mul­ti­na­ti­o­nal. S’orga­nit­zen per àrees, amb un lide­ratge fort com­par­tit. Creen un con­sell d’admi­nis­tració amb inde­pen­dents, incor­po­ren direc­tius externs. Deci­dei­xen que tots els mem­bres de la següent gene­ració que ho desit­gin podran tre­ba­llar al grup, d’acord amb les seves capa­ci­tats i sense dependència jeràrquica directa entre ells.

Es van anar incor­po­rant pro­gres­si­va­ment, i de forma desor­de­nada, a l’empresa fami­liar vuit dels catorze inte­grants de la quarta gene­ració. Depe­nien jeràrqui­ca­ment de direc­tius externs, però els pro­ge­ni­tors feien sotil­ment pressió sobre aquests per afa­vo­rir-los (“cada pare creu que el seu fill és el millor del món”) cre­ant-se divergències de tracte i en con­seqüència fric­ci­ons.

L’empresa havia anat aga­fant el iese-way: direc­tius externs –molts d’ells pro­vi­nents de mul­ti­na­ci­o­nals- i con­se­llers inde­pen­dents molt empo­de­rats, el que ori­gina un cert desis­ti­ment de la família i una certa dic­ta­dura direc­tiva. La ter­cera gene­ració comença a pun­te­jar a la direcció. Tot això crea un caldo de cul­tiu que esclata el 2007: es deci­deix aco­mi­a­dar tots els fami­li­ars (en rea­li­tat sem­bla que la decisió es va pren­dre al 2002), qua­tre d’ells direc­tius clau. Va ser molt dramàtic; quasi s’emporta l’empresa per davant. Es va pas­sar d’empresa de gestió fami­liar a govern fami­liar de forma traumàtica. Només es manté a un fami­liar, com a pre­si­dent exe­cu­tiu del con­sell d’admi­nis­tració.

Es va aco­mi­a­dar també a molts dels direc­tius externs, i es varen decan­tar per pro­mo­ci­o­nar la can­tera, “els de la casa”, i incor­po­rar talent “de la terra”. David Prats, que havia començat a tre­ba­llar a Bor­ges amb 20 anys, va arri­bar a CEO. Queda clara la línia de coman­da­ment; de sobtà l’eco­sis­tema torna a fun­ci­o­nar: “es varen viure els millors 18 anys de Bor­ges”. L’obsessió de la ter­cera gene­ració pel negoci havia des­cui­dat la pla­ni­fi­cació del relleu a la quarta. No s’havia fet pro­to­col fami­liar. “Una empresa fami­liar ha de tenir nor­mes i estruc­tu­res” per evi­tar el nepo­tisme.

La pro­pi­e­tat es va estruc­tu­rar en una patri­mo­nial per cada una de les qua­tre bran­ques, el que sim­pli­fica la presència domi­ni­cal al con­sell. La vacant de pre­si­dent del con­sell, pro­vo­cada per la jubi­lació del fami­liar el 2020, es cobreix pro­mo­ci­o­nant al CEO extern; i dona peu a la incor­po­ració de més con­se­llers inde­pen­dents; aug­men­tant la pro­fes­si­o­na­lit­zació del fun­ci­o­na­ment del con­sell.

Es crea un con­sell de família, amb un repre­sen­tant per branca –dife­rent del con­sell d’admi­nis­tració-, per vet­llar per tots els temes de família i per la trans­missió dels valors fami­li­ars als més de vint inte­grants de la cin­quena gene­ració. Es crea un pro­to­col fami­liar que es va actu­a­lit­zant. Se cele­bra una assem­blea fami­liar anual. “Totes les bara­lles són per poder o diners: la política de divi­dends ha de ser bona, equi­li­brada i rao­na­ble. Quan l’empresa va bé tot va bé, hau­rem de veure que passa quan vin­guin anys més durs”. La dimensió de l’empresa la fa fàcil­ment absor­bi­ble per una gran mul­ti­na­ci­o­nal si la família tron­to­lla. Es con­tem­pla la pos­si­bi­li­tat d’obrir-se a capi­tal extern si hi ha un pro­jecte engres­ca­dor que ho jus­ti­fi­qui; “les noves gene­ra­ci­ons estan més ober­tes”.

Aquesta intensa història dona peu a refle­xi­o­nar sobre el lide­ratge com­par­tit; la diferència entre empresa fami­liar de tre­ball, direcció, govern i pro­pi­e­tat: la importància d’una línia de coman­da­ment clara; la difi­cul­tat de sepa­rar empresa i família: les con­seqüències d’aco­mi­a­dar fami­li­ars que tre­ba­llen a l’empresa; l’encaix dels externs amb els valors de la família; la trans­missió d’aquests a la següent gene­ració; la importància de pla­ni­fi­car el relleu i de tenir un pro­to­col fami­liar; la difi­cul­tat de pren­dre deci­si­ons empre­sa­ri­als fami­li­ar­ment dolo­ro­ses; els òrgans de govern de l’empresa i de la família; el valor de la pre­sidència i dels inde­pen­dents al con­sell d’admi­nis­tració; l’estruc­tu­ració de la pro­pi­e­tat; i de la importància de la dimensió de l’empresa i de la uni­tat fami­liar.