Pime familiar: de pusil·lànime a assenyada
Les estratègies de creixement a llarg termini, basades en els recursos propis i en la prudència que ha caracteritzat històricament l'empresa familiar són un referent de gestió en temps de crisi. Menys endeutades, les firmes creixen més que la mitjana
Les empreses familiars, i especialment aquelles firmes mitjanes amb un bon posicionament per créixer, van haver de suportar fa una dècada que una part de la classe política i acadèmica les qualifiquessin de timorates i pusil·lànimes per la seva prudència, que alguns consideraven excessiva. Eren temps de crèdit fàcil i la prioritat de la política econòmica era augmentar la dimensió del teixit empresarial català. “Es predicava que les empreses havien de recórrer al finançament aliè per créixer ràpidament i jo pensava que vindrien temps en què el palanquejament seria quelcom de negatiu, com finalment ha passat”, afirma Josep Tàpies, titular de la càtedra de l'empresa familiar de Iese.
Certament, s'ha girat la truita i aquells pecats capitals de l'empresa familiar s'han transformat en virtuts. Ara s'avala la prudència, la paciència, la planificació a llarg termini, el creixement constant però pausat i, especialment, finançat amb recursos propis, perquè aquests valors l'han posat en millors condicions per afrontar la crisi. “En aquests moments, les empreses no familiars també financen les operacions amb més recursos propis, i el que abans era una opció ara és l'única via”, diu Pilar Marquès, directora de la càtedra cambra d'empresa familiar de la Universitat de Girona, que amb KPMG elabora anualment l'Informe Girona 100. L'última edició d'aquest estudi sobre les cent empreses més grans de la demarcació ofereix dades d'aquest canvi de model: entre el 2009 i el 2010, les empreses familiars (78 empreses del total) han passat d'un 41,4% de fons propis a un 42,8%, mentre que les no familiars han evolucionat d'un 32,1%, a un 41,4%. Sobre l'endeutament aliè, la diferència principal és que l'empresa familiar el fonamenta en crèdits a curt i llarg termini amb entitats financeres, i que les no familiars tenen un pes important de préstecs entre societats del mateix grup.
En aquest informe també es diu que el 2010 les familiars van facturar més (+6,52%). En aquest mateix sentit, Comertia, una associació d'empreses familiars del comerç, també afirma que les vendes dels seus socis -un total de 58 i cent maques comercials- també estan tenint més bon comportament que la mitjana del mercat: “En els últims anys ha augmentat el nombre de punts de venda i han guanyat volum”, diu Jordi Tarragona, president de l'entitat. Igualment, l'Associació Catalana de l'Empresa Familiar, un club de les cent firmes més importants, sobretot de segones i terceres generacions, confirma que els seus membres també estan aprofitant les oportunitats del mercat. “L'evidència empírica és que l'empresa familiar és més rendible en el llarg termini, és a dir, en sèries de deu anys”, destaca Tàpies, que en aquests moments elabora el primer estudi d'aquestes característiques a l'Estat espanyol.
SENSE FULL DE RUTA.
Però igualment, totes les persones consultades afirmen que la vinculació entre projecte empresarial i nissaga familiar genera unes resistències que proporciona un aguant especial en condicions d'adversitat. Tarragona prefereix parlar de resiliència, és a dir, de capacitat de sobreposar-se a un cop. De vegades, aquesta voluntat pot arribar a l'extrem de comprometre el patrimoni de la família quan la necessitat de finançament és urgent. És una aposta que no sempre surt bé, però que és indici del que una família pot arribar a fer abans de llançar la tovallola. “L'empresa familiar és molt més que un negoci”, afirma.
La continuïtat de l'empresa és un deure que pesa en la generació que hi està al capdavant, perquè no deixa de ser un bé en custòdia que s'ha de traspassar a la generació següent en iguals o millors condicions. “És el que els anglesos anomenen stewardship, la responsabilitat de cuidar de quelcom que no ens pertany, que tenim en préstec”, explica Tàpies. És un sentiment que, quan la família és àmplia, no tots els membres comparteixen amb la mateixa intensitat. Natàlia Martí, sòcia de Roca Junyent especialitzada en empresa familiar, explica que l'ampliació de les garanties financeres que moltes empreses han hagut de fer per mantenir les línies de crèdit amb més avals familiars ha estat una font de “friccions en el si de les famílies”, especialment entre els membres vinculats a la gestió i els que no ho estan. En qualsevol cas, Martí, que assessora diverses empreses familiars en temes financers però també laborals i estratègics, afirma que “l'angoixa” i “l'esperit de sacrifici” d'aquests empresaris és més alt que quan la propietat és més difusa. Però quan es barreja el cap i el cor, el resultat pot ser contraproduent: “Perden l'objectivitat perquè tenen un alt sentiment de responsabilitat social per a la plantilla i per al municipi en què estan; i sovint els has de dir que han de prendre determinades decisions si volen salvar el negoci.” Marquès pensa que aquests lligams emocionals són el motor de la lluita sense quarter que molts empresaris familiars mantenen abans de reduir plantilla o d'abaixar la persiana.
Aquest compromís personal Tambéés valorat per les entitats financeres, perquè ho veuen com una garantia de compliment i un risc menor, segons explica Martí.
El canvi generacional sol ser un moment crític per a l'empresa familiar, pot suposar de cinc a deu anys. Tothom coincideix que en una crisi aquesta no és el moment adequat, perquè suposa afegir-hi incertesa. La prudència familiar sol aconsellar posposar-ho.
La crisi des d'un altre punt de vista
Any de fundació: 1902 Generació al capdavant: Quarta Facturació: 30 M€ Treballadors: 300
Lluny del camp gravitatori que una empresa amb més de cent anys d'existència inevitablement genera, Cottet fuig de “fer les coses com s'han fet tota la vida”. El seu director general, Xavier Cottet, assegura que la clau per sobreviure és adaptar-se al canvi i ser més productiu: “Ha arribat l'hora de fer els canvis de veritat”, afirma. Membre de la quarta generació d'aquesta firma d'òptiques amb quaranta-nou establiments, Cottet explica que la diferència principal d'una empresa familiar és que no ha de repartir dividends als accionistes: “Ens podem estar cinc anys sense donar rendibilitats i això proporciona molta tranquil·litat perquè no has de forçar la màquina ni tampoc cometre imprudències.” Pel director general de Cottet, l'empresa familiar també marca diferències en l'equip directiu perquè el grau de compromís i de sacrifici no els és comparable amb altres tipus d'empreses.
Cercar aliats amb un perfil semblant
Any de fundació: 1933 Generació al capdavant: Tercera facturació: 216 M€ Treballadors: 1.015
Quan a José Francisco Adell, que és conseller delegat i representant de la tercera generació de Julià, se li pregunta què significa pertànyer a una empresa familiar, la ment l'envia al 2003. Aquell any el grup de transport de viatges i de serveis turístics va presentar un concurs de creditors per tres de les empreses, que van resultar afectades pel corralito argentí, que va comprometre la tresoreria de tot el holding. El que Adell intenta explicar és que el sacrifici i el compromís de la família per sortir d'aquella situació difícilment és comparable a la d'una empresa no familiar. “No van parar fins que dos anys després van pagar tots els nostres creditors i van aixecar els concursos”, recorda.
Potser per aquest motiu, ara que el grup està en procés de creixement territorial i de diversificació de l'activitat, cerca aliances en mercats nous amb empreses que tinguin un perfil semblant.
Maximitzar el benestar familiar
Any de fundació: 1887 Generació al poder: Quarta Facturació: 60 M€ Treballadors: 220
Mariano Ganduxer és el president i també és de la quarta generació del Grup Bonanova. Li costa el fet d'establir divisions entre les empreses familiars i les que no són familiars. Però finalment reconeix que les primeres solen alimentar les relacions personals entre la propietat i els treballadors (“col·laboradors” prefereix anomenar-los Ganduxer): “Si aconsegueixes tenir un bon clima laboral i ets una empresa transparent, el «col·laborador» se sentirà més implicat en la marxa de l'empresa i és més fàcil pactar quan arriba el moment”, assegura. El president d'aquest grup d'empreses de lloguer immobiliari i d'hoteleria (entre altres negocis) pensa que la cohesió interna de la família és un dels elements bàsics per tal d'evitar problemes que compliquin la gestió diària. És en aquest sentit que afirma que és necessari dedicar temps al que ell anomena “maximitzar el benestar familiar”.
