Unes 600 persones van assistir el 29 de novembre a la II Jornada Empresa i Coneixement que va tenir lloc a Girona, coorganitzada per l'Associació Espanyola de Directius (AED) i Tribuna de Girona. La jornada va estar dedicada a la millora de la competitivitat i a l'adopció d'un nou model de lideratge com a factors clau per superar la crisi econòmica, i una enquesta realitzada entre els assistents assenyala que els directius no estan gaire orgullosos de com ho han fet en temps de vaques grasses: el 80% assenyalen que la innovació és fonamental, però un 60% diuen que ho han fet molt malament en aquesta àrea. També hi ha un gran consens sobre la necessitat que les empreses tenen d'internacionalitzar-se, però només un 53% dels enquestats consideren que les empreses espanyoles han fet una mala feina a l'hora d'internacionalitzar-se, mentre que la resta considera que aquest procés de sortir a l'estranger és bo o molt bo. El 65% considera que el desafiament més important que té Espanya a llarg termini és augmentar la productivitat.

Més innovació, més productivitat, més internacionalització... Ho diuen perquè ho creuen, o obligats per les circumstàncies?

N'eren conscients abans de la crisi, però certament aquesta et fa espavilar, el que abans no prioritzàvem ara sí ho fem, perquè el mercat se't menja. Ho sabíem, però no ens hi havíem aplicat.

Quina innovació s'ha de fer? En nous productes i serveis, o en millorar els processos?

Hi ha la tendència a relacionar-la amb la creació de nous productes, però també hi ha molt recorregut a canviar com es fan les coses. En processos, hi ha una via molt clara, que aquí cada vegada es dóna més: més especialització en el que domines i externalització de les activitats que no formen part del nucli dur del negoci. També es comença a fer innovació en màrqueting, i destacaria una cosa que ofereix vies clares d'innovació: el canvi tecnològic de l'era digital. Un èxit en innovació ha estat el sorgiment del comerç en línia, que permet aprofitar el contacte directe amb els clients, siguin consumidors o industrials.

També es parla d'augmentar la productivitat. Només s'aconsegueix retallant costos laborals?

Més que costos laborals baixos el que cal és tenir costos laborals més flexibles, que vagin en funció dels resultats, i si aquests van malament... De fet, això ja s'està fent, s'han firmat amb els sindicats molts acords de flexibilització. L'ideal és créixer, però quan no es creix vénen les retallades salarials i de plantilla, però aquestes han de ser transitòries per adequar-se al cicle econòmic. Si es creix, la productivitat pot augmentar sense retallades i que així tots hi guanyin.

Com ha canviat el xip del directiu amb la crisi econòmica?

Quan va bé, s'ha de gestionar que els coses funcionin, millorar el producte, la distribució, els cobraments... Amb la crisi, això ho has de continuar fent, i és més complicat, però a més s'ha de liderar més, marcar més el rumb, ser capaç de tenir una visió del negoci i convèncer la gent que s'ha de seguir un camí que no és de roses. El lideratge en temps de crisi es caracteritza per la resiliència: la capacitat de reaccionar davant l'adversitat, no defallint i buscant oportunitats.

Amb qui s'ha de barallar més el directiu. Amb l'amo o amb els treballadors?

L'amo és el primer implicat i també ha de tenir capacitat de resiliència, de mantenir un camí abrupte ple de dificultats, i se l'ha de convèncer de la necessitat de fer canvis de posicionament en el mercat. Per exemple, tancar línies de negoci que donen pèrdues. Més que mai, s'han de prioritzar les inversions, podar l'arbre. Al directiu li toca tirar del carro, és a l'entremig entre propietat i treballadors i ha de convèncer uns i altres. La propietat normalment està molt oberta, i els treballadors també.

Com serà el directiu del futur?

Hem de ser conscients que el futur serà molt diferent, que en l'entorn estan canviant moltes coses i molt ràpidament. No s'ha de ser nostàlgic, no posar-se límits al que se sap fer i obrir finestres. A la jornada de Girona, Ulrik Blinkenberg, del Copenhagen Institute for Future, va parlar d'empreses que no miren el curt termini i saben focalitzar interessos dels consumidors, i va posar l'exemple de Google, que està dissenyant un cotxe que en el futur circularà sense conductor. La salut i viure bé són sectors que guanyaran pes específic en el futur, i per això Microsoft ha decidit invertir-hi.

Estem parlant de grans multinacionals. I les empreses petites?

Abans parlàvem de podar l'arbre, concentrant els recursos en les àrees de negoci sanejades, que són les que et donen veritables oportunitats d'expansió. Et fas petit, però per trobar noves oportunitats de créixer.

Fins on és important la grandària?

El professor de l'IESE Pankaj Ghemawat va assenyalar a les jornades que les empreses espanyoles, i les europees en general, perden competitivitat perquè són massa petites i això afecta la productivitat. S'ha de guanyar dimensió.

Cadascú pel seu cantó? Les petites empreses no són propenses a fusionar-se amb d'altres...

No ha de passar necessàriament per les fusions. Amb la revolució tecnològica, les xarxes entre persones funcionen. Per què les empreses no poden fer el mateix per ser més fortes? S'ha de cultivar la col·laboració.

És més estimulant dirigir en temps de crisi o quan hi ha creixement?

Estimula més en temps de creixement, a part que és més còmode.

Però no diuen que quan hi ha crisi és quan surten les oportunitats?

Sempre es busca l'oportunitat, però els directius som persones i els drames personals afecten molt, quan has fer acomiadaments, notificar el retard d'uns pagaments... és un trauma, passes males nits i la salut se'n ressent. Evidentment, la crisi l'has de gestionar, te l'has de prendre com un repte, però no és divertit.