Gran angular

ANTONI BELLIDO

PRESIDENT I FUNDADOR D’IMC TOYS I PREMI LIDERATGE EMPRESARIAL CAMBRA DE TERRASSA

“L’administració de vegades et crea més dificultats que facilitats”

Les joguines dissenyades al Vallès es fabriquen a la Xina, el Vietnam, l’Índia i Polònia
Ja vaig tenir molt clar en els anys setanta que per créixer calia sortir a l’exterior
Durant la crisi vam posar controls a les despeses i els salaris i vam analitzar els projectes dubtosos
Un dels defectes dels empresaris catalans és que no volen col·laborar amb altres firmes

Antoni Bellido, que acaba de rebre el Premi Cambra de Terrassa 2018 de Lideratge Empresarial, creu que les conseqüències de la crisi encara no s’han acabat i també recomana fer els relleus de la direcció de manera lenta i amb candidats de dins de l’empresa.

Podria explicar com va néixer Dicasa, l’origen d’IMC Toys?
Va néixer com a conseqüència d’un mercat autàrquic que hi havia llavors a Catalunya i a l’Estat, amb uns botiguers extraordinaris i amb ganes de fer moltes coses. Així vam fundar la primera cadena de joguines de Catalunya. Amb la creació de l’empresa vam tenir un fons de clients i un de consumidors. Vam avançar en aquesta línia, però no en vam tenir prou i vam sortir cap a fora, que volia dir descobrir un món de joguines més tècnic i més ben acabades. També vam començar a fer les primeres importacions.
De quin any parlem?
El 1968 es van fer les primeres passes. Al cap de dos o tres anys vam anar cap al mercat internacional. En els inicis teníem dues possibilitats. O bé aconseguir més socis, a part dels catorze inicials, o bé consumir més. Vam optar per la segona opció i vam anar al mercat exterior. De seguida vam crear una empresa importadora pròpia i a partir d’aquí es va fundar IMC Toys, que estava subsidiada per accionistes i que pretenia importar de tot el món.
Aviat va tenir clar que per créixer s’havia d’internacionalitzar i exportar?
Primer havíem de conèixer el mercat exterior. Després ja vam començar a tenir oportunitats, productes bons per distribuir en l’àmbit nacional. Fins i tot des de Taiwan i des de la Xina vam començar a tenir productes personalitzats.
Ara, com definiria l’activitat d’IMC Toys?
La feina d’aquesta empresa és no dependre de ningú, només dels nostres accionistes. Tenim enginyers, dissenyadors i professionals de màrqueting que formen un equip per crear un producte fins que el posem a la venda. Tots els processos, que poden trigar entre sis mesos i un any, es dirigeixen des de Terrassa i després s’envien a l’oficina internacional de Hong Kong, on es du a terme un procés d’anàlisi i s’envia a la plantes de fabricació. Des d’aquell moment, tenim un producte propi creat sense dependre de ningú que podem vendre a qualsevol lloc del món sense pagar royaltys.
I a l’hora de distribuir, com ho fan?
A partir de delegacions que tenim a Europa, concretament al Regne Unit, França, Itàlia, Alemanya i Portugal i de l’oficina de representació als EUA.
La seu social i la direcció estan al Vallès?
La seu i la direcció central les tenim a Terrassa. Per necessitats de l’empresa tenim un gran magatzem a Sallent (Bages), perquè al Vallès els preus eren molt cars. Allà es va fer una instal·lació de 13.000 m² ara fa uns deu anys. Aquesta instal·lació durant molt de temps ha estat el punt clau de la nostra logística.
I la fabricació del producte encara es fa des de la Xina?
Primer vam començar a fabricar al Japó. Però de seguida ens vam abocar a la fabricació feta a la Xina. Amb alguns productes de molt volum per reduir el cost del transport vam començar a produir a Polònia. Més recentment, la nostra oficina de Hong Kong va començar a detectar problemes amb els preus i vam anar a buscar altres països més econòmics com el Vietnam i l’Índia. Aquests dos països cada cop produeixen més per a nosaltres en detriment de la Xina.
Quina plantilla i facturació té l’empresa avui dia?
Tenim unes 300 persones, de les quals 250 estan a Catalunya. La resta estan a les delegacions i a les oficines de Hong Kong. La facturació va ser de 95 milions el 2017 i pensem que enguany podem arribar als 110 o 115 milions d’euros.
De les vendes, quina part s’obté de l’exterior?
Prop d’un 80% de la facturació prové d’arreu del món. El nostre primer mercat era el Regne Unit, però amb el Brexit ha caigut una mica. Actualment el primer mercat és França i després Itàlia i Alemanya. Ara volem créixer als EUA, on ja estem treballant de valent. Si els president Trump no ens complica la vida amb més aranzels ens hi abocarem aquest mateix any.
Quan feu selecció de personal us trobeu amb problemes per trobar el perfil adequat?
No és fàcil trobar la gent adequada. En la nostra primera etapa moltes persones s’adaptaven i eren bons professionals, perquè també creixien amb nosaltres. Quan l’empresa està en uns nivells de disseny i recerca alts i necessita persones molt concretes no és fàcil. Tenim els enginyers que volem, però amb experiència en unes determinades línies molt concretes també es complex trobar-ne.
Si tornés als orígens de l’empresa, què faria diferent?
Crec que les coses es van fer bé. Fins i tot la meva pròpia transició quan vaig deixar la direcció i es va fer el canvi al nou director general es va dur a terme amb molta cura. Tot i ser un persona de la casa, hi va haver un període llarg d’adaptació. Mentre jo m’anava retirant, ell anava assumint més responsabilitat. Què canviaria? Potser m’allunyaria de supeditacions a concessions i a les llicències externes. Si pogués tornar enrere, procuraria desprendre’m de la dependència de grans firmes internacionals, com els Disneys de torn, o de personatges de televisió que ens van anar bé, però que crec que hauríem d’haver lluitat més per tenir els nostres propis dissenys, com ara.
Teniu exclusives de marques internacionals, encara?
Sí, però només representa el 20% de la facturació. La resta de vendes corresponen a productes propis. Tot i així, quan tens tanta dependència de tu mateix si et falta inspiració, tens un problema.
Quins haurien de ser els valors d’un empresari per arribar a l’èxit empresarial?
L’empresari ha de tenir clar el que vol i apostar-hi, i lluitar fins i tot en els mals moments. Has d’estimar el sector en què estàs i transformar-lo, dins de les teves possibilitats, per fer-lo més interessant. T’has d’envoltar d’un equip de professionals que estimi l’empresa. Si no és així, o bé ells han de marxar o bé s’han d’acomiadar. Les persones que estan molt de l’empresa tampoc volen persones que hi estiguin en contra. La il·lusió per anar a la feina és fonamental.
Creu que en aquest moment de transformació tecnològica, d’indústria 4.0 –robòtica–, el teixit empresarial català està prou al dia?
Jo diria que el volum t’obliga a córrer. No pots badar. Una empresa petita podria consentir certes negligències i dir: “Anem fent.” L’empresa gran és impossible. Si no es dota de les tecnologies actuals ho tindrà molt difícil per adaptar-s’hi. Tot i així, jo diria, almenys aquesta és la nostra experiència, que la tecnologia va més ràpida que nosaltres. Sempre la tenim al davant. Això de vegades és bo i d’altres és dolent, perquè córrer tant tampoc dona temps a l’empresa a assimilar i madurar experiències. Però hem de conviure amb això, no tenim alternativa.
Quins defectes troba que té el teixit empresarial català?
L’única cosa que puc dir respecte a això és sobre l’experiència que hem tingut amb les empreses de fora de l’Estat espanyol. Als Alemanys i als japonesos els estimulen els acords de col·laboració entre empreses. Aquí quan es planteja la col·laboració es posen massa excuses. “No ho vull fer jo perquè conec una persona que ho podria fer...” és dir, es baixa la categoria. Una empresa ha d’aspirar a ser gran, ha d’aprendre d’altres que li puguin donar respostes positives i extraordinàries, perquè, si no, es va endarrere. Es busca més l’obtenció d’un benefici a curt termini que fer una inversió a llarg termini.
El procés de transició l’ha fet amb molta cura?
Conec bé el sector del tèxtil perquè a Terrassa n’hi havia molt. I les transicions generacionals es van fer fatal. I la prova la tenim que no en queda res. Allò que es diu que l’avi crea l’empresa, el pare la fa gran i el net se la poleix és una manera de dir-ho elegant. Això no és veritat. El problema és que quan una empresa té una cultura molt pròpia i estima molt aquesta empresa si s’hi posa un directiu de fora, per molt tècnic que sigui, per molt ben format o molts títols que tingui, ho tindrà molt difícil. Crec que la solució davant una transició a la cúpula directiva ha de ser una persona de dins de l’empresa. I si és així, i el consell accepta les regles del joc, serà extraordinari. Aquesta persona es pot preparar més, si vol, però ja és un directiu, ja coneix bé la companyia. Per això no es crearà cap col·lapse. A més, aquesta transició es pot fer en un període de tres o quatre anys, no cal que sigui d’avui per demà. Nosaltres ho hem fet d’aquesta manera, hem fet el canvi lentament i la veritat és que ha anat bé.
Creu que les administracions donen prou suport al món empresarial?
No. És fatal. Li puc parlar del nostre cas. Ni l’Ajuntament, que és el que tens més a prop. Jo diria que et crea més dificultats que facilitats. Ni la Generalitat, ni l’Estat, si és que es necessita, tampoc t’ajuden en gairebé res. Es té un concepte equivocat de l’empresari. De vegades es pensa que l’empresari és el clàssic individu a qui s’ha d’anar a destruir o a complicar-li la vida a còpia d’omplir-lo de normatives. El senyor alcalde de Terrassa no ha estat mai a la nostra empresa, no ha estat mai a les nostres instal·lacions de Sallent, que són molt grans, i és el mínim que hauria pogut fer. Jo no soc qui ha de trucar-li i dir-li si vol venir a casa nostra. És ell qui hauria de tenir l’interès a conèixer què fa una empresa gran i de cinquanta anys de la seva ciutat. L’alcalde hauria de voler saber per què vam fer una ampliació en un altre municipi. El consistori de Sallent està enamorat de nosaltres. L’administració local només està contribuint a posar pals a les rodes. És tant clar com ho estic dient.
És de l’opinió que la crisi econòmica ha acabat?
Crec que encara no ha quedat enrere. Penso que se n’ha superat una etapa, que uns en diuen crisi i uns altres deficiència. Hem de recordar que ens han dit de totes les maneres possibles que la culpa d’aquesta recessió va ser de la bombolla immobiliària. Però el principal problema, per mi, és que hi havia massa diners en circulació i massa endeutament de les persones, les empreses i les administracions.
Com va actuar la seva empresa durant la crisi?
Vam activar una sèrie de controls de despeses, de salaris i de personal. També vam fer una anàlisi de tots els projectes que desenvolupàvem amb dubtes de si tindrien èxit o no. Si un projecte estava per sota del 50% de probabilitat de tenir èxit, l’aturàvem. On som avui? Doncs no s’ha avançat gaire. Crec que la crisi encara dura, tot i que no és tan virulenta. La borsa és volàtil, l’estabilitat monetària fa massa alts i baixos. Nosaltres paguem en dòlars, fa una setmana que s’ha disparat la paritat i això afecta negativament el nostre resultat malgrat que haguem fet assegurances de canvi.
Però aquestes mesures que comenta són com a conseqüència de la globalització.
Crec que mundialment tenim un problema de lideratge. Estem faltats de persones preparades i amb coneixement que siguin capaces de prendre decisions de futur i de no fer només accions per sortir a la foto. Es podria posar l’exemple dels presidents dels EUA, Rússia i altres països que representen les primeres economies del món. La globalització ben portada podria funcionar molt bé, però no hi ha consens perquè tothom defensa només els seus interessos.

Dels bonsais als cactus

Ramon Roca

Antoni Bellido (Terrassa, 1940) ha estat tota la seva vida laboral a Dicasa, l’empresa de joguines que va fundar el 1968. Aquesta societat va passar a dir-se Imcadisa tot i que més endavant va adoptar el nom d’IMC Toys per fer-ho fàcil a l’exterior. Va fer uns cursos de lideratge i de direcció a ESADE quan tenia 23 anys. Gràcies a aquesta trajectòria ha rebut el Premi Lideratge empresarial de la Cambra de Terrassa. El fundador de l’empresa vallesana es va aficionar als bonsais després de fer diversos viatges al Japó, on es fabricaven alguns productes de la seva empresa. Per una avaria en una instal·lació de rec se li van morir centenars d’aquests arbres petits. “Va ser un dels dies més tristos de la meva vida”, explica Antoni Bellido. Ara té més de 600 cactus perquè aguanten totes les adversitats.



Identificar-me. Si ja sou usuari verificat, us heu d'identificar. Vull ser usuari verificat. Per escriure un comentari cal ser usuari verificat.
Nota: Per aportar comentaris al web és indispensable ser usuari verificat i acceptar les Normes de Participació.

Publicat a