Sí, així és, i el fet d’estar junts i poder comp­tar amb el seu conei­xe­ment específic sobre un sec­tor que està en dis­rupció i les mètri­ques que gene­ren ens dona un avan­tatge com­pe­ti­tiu. Però és una col·labo­ració en dos sen­tits; les start-ups també es nodrei­xen dels nos­tres experts.

Sem­pre que hi ha un canvi tec­nològic, i ens podem remun­tar a la revo­lució indus­trial, n’hi ha uns que abra­cen la tec­no­lo­gia i uns altres que opten per no voler mirar el canvi. Com sabem la diferència ara és que la velo­ci­tat i la pro­fun­di­tat del canvi són enor­mes. Fa uns deu anys, als pri­mers que va afec­tar el canvi va ser als mit­jans de comu­ni­cació i al turisme. Fa cinc anys, va tocar al comerç mino­rista i a la moda. Els dar­rers dos anys la base s’ha eixam­plat i ja han sigut el comerç més la logística, el gran con­sum, el luxe, les finan­ces... Al començament, les empre­ses van obser­var que només eren alguns i els mira­ven amb certa com­passió, però quan veuen que comen­cen a afec­tar sec­tors adja­cents comen­cen a pen­sar, ara sí. I cada cop hi ha més consciència.

No, una cosa és consciència i una altra reacció i com­promís davant del canvi. A les grans cor­po­ra­ci­ons qui està pre­nent les deci­si­ons és gent d’una edat ele­vada que té el focus en la seva xifra de venda o en l’ebitda i evi­ten qual­se­vol dis­tracció. Fins que el canvi no ha començat a afec­tar aquesta vari­a­ble no s’han començat a moure.

El model de negoci no deixa de ser un mitjà per asso­lir uns objec­tius i que els plans estratègics es com­plei­xin. Però ara quan miren cap enda­vant no tenen clar com ho poden seguir fent. Puc par­lar de l’auto­moció, que és un sec­tor que ara ja sap que d’aquí a cinc anys ja no vendrà tants cot­xes com fins ara, en un entorn on la mobi­li­tat no dei­xarà d’aug­men­tar. Fins que una firma d’auto­moció no ha vist reflec­tit en els seus plans de futur aquest des­cens no ha començat a inver­tir per ser un juga­dor en el sec­tor de la mobi­li­tat en el futur. També quan veuen que l’eix de la com­petència can­via, que és el que ha pas­sat amb la dis­tri­bució. Fins ara el rival de Car­re­four era Mer­ca­dona, però ara també ho és Ama­zon. De cop i volta, les empre­ses han de mirar cap a altres que no sor­tien en el radar.

Com que totes les empre­ses volen créixer o, almenys, man­te­nir-se, no hi ha més remei que fer can­vis pro­funds i per fer això no tenen alter­na­tiva que fer inno­vació oberta. És a dir inno­var a través de capa­ci­tats i recur­sos molt dife­rents dels que tenen dins l’empresa. Ales­ho­res es tracta de mirar cap a l’start-up, que amb menys recur­sos i menys aversió al risc està fent coses molt interes­sants.

Sobre el paper hi ha mol­tes siner­gies entre start-ups i cor­po­ra­ci­ons per fer front a aquest repte majúscul. Una de les pri­me­res solu­ci­ons van ser els pro­gra­mes d’acce­le­ració: ofe­rir recur­sos a start-ups per créixer. Però els pro­gra­mes d’acce­le­ració sovint cau­sen frus­tració perquè són dos mons molt dife­rents i si els objec­tius no estan clars, poden fra­cas­sar perquè no hi ha el retorn espe­rat. En el cas de les start-ups es poden veure uti­lit­za­des o menys­tin­gu­des.

No, sim­ple­ment dic que cal fer-ho molt bé per no frus­trar-se, i no és gens fàcil.

En pri­mer lloc, pre­ci­sa­ment, tenir clar els objec­tius, després un com­promís des de dalt i fins a baix, un pacte d’inversió -això no és un expe­ri­ment-, de per­manència en el temps, d’ope­ra­tiva, etc. En defi­ni­tiva, estem par­lant d’un canvi cul­tu­ral. Anem a un entorn com­ple­ta­ment allu­nyat al que és la mul­ti­na­ci­o­nal i la gran cor­po­ració avui dia. I això que podem enten­dre sobre el paper, ens costa molt d’assu­mir a tots.

Al direc­tor finan­cer d’una gran empresa, les xifres d’una start-up li sem­blen un des­propòsit. Però és que estem par­lant d’una manera dife­rent de mesu­rar l’èxit. Nosal­tres hem aju­dat Font Vella, una empresa del grup Danone, en temes d’inno­vació oberta. L’aigua és un pro­ducte molt com­mo­di­tit­zat i el repte és crear un ser­vei de valor. Com es pot fer? Doncs bàsica­ment hi ha tres vies: es pot arri­bar a un acord de col·labo­ració amb algú que ja ho esti­gui fent (és el cas del pro­grama d’acce­le­ració); també és pot optar per par­ti­ci­par o com­prar una start-up; o, com es va esco­llir, fer-ho inter­na­ment: cer­cant un intra­em­pre­ne­dor. Doncs bé, ara que el pro­jecte (un ser­vei d’aigua a domi­cili) ha estat un èxit, aquest intra­em­pre­ne­dor ens comenta que sovint tenia la sen­sació de tenir els ene­mics dins l’empresa; i és lògic, perquè en un entorn de grans xifres és difícil no sen­tir-se menys­tin­gut per l’entorn.

La porta d’entrada d’una nova cul­tura empre­sa­rial. L’intra­em­pre­ne­dor de Font Vella explica que d’aque­lla hos­ti­li­tat i escep­ti­cisme ini­cial s’ha pas­sat a una situ­ació de con­fiança, que es veu que fun­ci­ona i que fins i tot els mit­jans de comu­ni­cació en par­len. Hi ha una part de capa­ci­tació digi­tal que ha entrat en l’empresa, ini­ci­al­ment en un grup petit, i ara el repte és por­tar-lo a la resta de l’empresa.

No, no m’estic posi­ci­o­nant. És cert que té els valors que he comen­tat, però, per con­tra, és més lent. Cada fórmula té for­ta­le­ses i debi­li­tats. Tenim cli­ents que estan assa­jant les tres vies. Els cli­ents que tenen gran dis­rupció estan tre­ba­llant amb les tres ini­ci­a­ti­ves a la vegada.

Què vol dir bo? És un tema de neces­si­tat mútua. La coo­pe­ració cor­po­ració - start-up té lloc quan hi ha siner­gies, hi ha gent amb molt de talent empre­nent que pot tro­bar un soci ideal en la cor­po­ració.

”. És una manera de par­lar que no com­par­teixo, “petar-ho”? Quan de temps? A costa de què o de qui? La gran cor­po­ració no és “ho peta­rem” és gene­rar riquesa de manera sos­te­ni­ble per a molts.

El pen­dent del canvi no es fre­narà, se con­ti­nuarà incre­men­tant en temps i en velo­ci­tat i la gran cor­po­ració haurà de pren­dre com­pro­mi­sos estratègics i mesu­res pro­fun­des i haurà de reser­var part dels seus pres­su­posts a R+D. De ser una part reduïda de les empre­ses pas­sarà a ser un capítol molt més impor­tant i hau­ran de can­viar la manera de tre­ba­llar, d’orga­nit­zar-se, de desen­vo­lu­par els pro­jec­tes, de mesu­rar-los i de com valo­rar les per­so­nes.