Eines

ISABEL MARTÍNEZ-MONCHE

DIRECTORA GENERAL D’ESTRATÈGIA DE NEGOCI DE BEREPUBLIC

“El gran canvi és que ara sense R+D no hi ha futur”

L’intraemprenedor ens comenta que tenia la sensació de tenir els enemics dins l’empresa
Els clients que tenen una gran disrupció ho estan provant tot a la vegada
El pendent del canvi no es frenarà, es continuarà incrementant en temps i en velocitat
Fins que el canvi no ha començat a afectar l’ebitda no s’han començat a moure
Una cosa és consciència i una altra la reacció i el compromís davant de la revolució
Els programes d’acceleració sovint causen frustració perquè són dos mons molt diferents

BeRepublic és una consultora que ofereix serveis a les grans corporacions per fer front a aquest difícil tràngol que és la digitalització. Fundada el 2006 pel publicista Gerard Olivé i l’enginyer de telecomunicacions Jordi Sanllehí, BeRepublic comparteix planta al Pier01 amb les empreses que llança Antai Venture Builder, la catapulta de nous negocis digitals participada pels mateixos socis. Isabel Martínez-Monche, directora general d’estratègia de negoci de BeRepublic, cerca un lloc lliure per fer l’entrevista però l’activitat és frenètica i els espais comuns estan ocupats, amb la qual cosa cal demanar gentilment que ens cedeixin un raconet. Des d’aquí es poden veure els matalassos de Marmota, i altres negocis d’Antai com Shopery, Deliberry i CornerJob.

Algunes d’aquestes ‘start-ups’ estan amenaçant les grans corporacions que vosaltres assessoreu.
Sí, així és, i el fet d’estar junts i poder comptar amb el seu coneixement específic sobre un sector que està en disrupció i les mètriques que generen ens dona un avantatge competitiu. Però és una col·laboració en dos sentits; les start-ups també es nodreixen dels nostres experts.
Com està vivint aquest moment de gran canvi la gran empresa?
Sempre que hi ha un canvi tecnològic, i ens podem remuntar a la revolució industrial, n’hi ha uns que abracen la tecnologia i uns altres que opten per no voler mirar el canvi. Com sabem la diferència ara és que la velocitat i la profunditat del canvi són enormes. Fa uns deu anys, als primers que va afectar el canvi va ser als mitjans de comunicació i al turisme. Fa cinc anys, va tocar al comerç minorista i a la moda. Els darrers dos anys la base s’ha eixamplat i ja han sigut el comerç més la logística, el gran consum, el luxe, les finances... Al començament, les empreses van observar que només eren alguns i els miraven amb certa compassió, però quan veuen que comencen a afectar sectors adjacents comencen a pensar, ara sí. I cada cop hi ha més consciència.
Consciència vol dir implicació?
No, una cosa és consciència i una altra reacció i compromís davant del canvi. A les grans corporacions qui està prenent les decisions és gent d’una edat elevada que té el focus en la seva xifra de venda o en l’ebitda i eviten qualsevol distracció. Fins que el canvi no ha començat a afectar aquesta variable no s’han començat a moure.
Suposo que el que més amoïna les corporacions és que els canviï el model de negoci.
El model de negoci no deixa de ser un mitjà per assolir uns objectius i que els plans estratègics es compleixin. Però ara quan miren cap endavant no tenen clar com ho poden seguir fent. Puc parlar de l’automoció, que és un sector que ara ja sap que d’aquí a cinc anys ja no vendrà tants cotxes com fins ara, en un entorn on la mobilitat no deixarà d’augmentar. Fins que una firma d’automoció no ha vist reflectit en els seus plans de futur aquest descens no ha començat a invertir per ser un jugador en el sector de la mobilitat en el futur. També quan veuen que l’eix de la competència canvia, que és el que ha passat amb la distribució. Fins ara el rival de Carrefour era Mercadona, però ara també ho és Amazon. De cop i volta, les empreses han de mirar cap a altres que no sortien en el radar.
Què cal fer?
Com que totes les empreses volen créixer o, almenys, mantenir-se, no hi ha més remei que fer canvis profunds i per fer això no tenen alternativa que fer innovació oberta. És a dir innovar a través de capacitats i recursos molt diferents dels que tenen dins l’empresa. Aleshores es tracta de mirar cap a l’start-up, que amb menys recursos i menys aversió al risc està fent coses molt interessants.
La col·laboració entre corporacions istart-ups’ comença a tenir un cert recorregut i no sempre l’experiència és positiva. Per què?
Sobre el paper hi ha moltes sinergies entre start-ups i corporacions per fer front a aquest repte majúscul. Una de les primeres solucions van ser els programes d’acceleració: oferir recursos a start-ups per créixer. Però els programes d’acceleració sovint causen frustració perquè són dos mons molt diferents i si els objectius no estan clars, poden fracassar perquè no hi ha el retorn esperat. En el cas de les start-ups es poden veure utilitzades o menystingudes.
Sona a crítica a les acceleradores?
No, simplement dic que cal fer-ho molt bé per no frustrar-se, i no és gens fàcil.
Aleshores què pot fer una corporació?
En primer lloc, precisament, tenir clar els objectius, després un compromís des de dalt i fins a baix, un pacte d’inversió -això no és un experiment-, de permanència en el temps, d’operativa, etc. En definitiva, estem parlant d’un canvi cultural. Anem a un entorn completament allunyat al que és la multinacional i la gran corporació avui dia. I això que podem entendre sobre el paper, ens costa molt d’assumir a tots.
Què vol dir?
Al director financer d’una gran empresa, les xifres d’una start-up li semblen un despropòsit. Però és que estem parlant d’una manera diferent de mesurar l’èxit. Nosaltres hem ajudat Font Vella, una empresa del grup Danone, en temes d’innovació oberta. L’aigua és un producte molt commodititzat i el repte és crear un servei de valor. Com es pot fer? Doncs bàsicament hi ha tres vies: es pot arribar a un acord de col·laboració amb algú que ja ho estigui fent (és el cas del programa d’acceleració); també és pot optar per participar o comprar una start-up; o, com es va escollir, fer-ho internament: cercant un intraemprenedor. Doncs bé, ara que el projecte (un servei d’aigua a domicili) ha estat un èxit, aquest intraemprenedor ens comenta que sovint tenia la sensació de tenir els enemics dins l’empresa; i és lògic, perquè en un entorn de grans xifres és difícil no sentir-se menystingut per l’entorn.
En aquest cas, la intraemprenedoria ha estat la palanca del canvi?
La porta d’entrada d’una nova cultura empresarial. L’intraemprenedor de Font Vella explica que d’aquella hostilitat i escepticisme inicial s’ha passat a una situació de confiança, que es veu que funciona i que fins i tot els mitjans de comunicació en parlen. Hi ha una part de capacitació digital que ha entrat en l’empresa, inicialment en un grup petit, i ara el repte és portar-lo a la resta de l’empresa.
Entenc que l’intraemprenedoria potser una font de coneixement millor que altres fórmules?
No, no m’estic posicionant. És cert que té els valors que he comentat, però, per contra, és més lent. Cada fórmula té fortaleses i debilitats. Tenim clients que estan assajant les tres vies. Els clients que tenen gran disrupció estan treballant amb les tres iniciatives a la vegada.
Se sol dir que els bons projectes d’emprenedoria s’allunyen de la corporació.
Què vol dir bo? És un tema de necessitat mútua. La cooperació corporació - start-up té lloc quan hi ha sinergies, hi ha gent amb molt de talent emprenent que pot trobar un soci ideal en la corporació.
No diguem bo, diguem aquells que “ho volen petar
”. És una manera de parlar que no comparteixo, “petar-ho”? Quan de temps? A costa de què o de qui? La gran corporació no és “ho petarem” és generar riquesa de manera sostenible per a molts.
Quin és el seu pronòstic sobre el futur de les corporacions?
El pendent del canvi no es frenarà, se continuarà incrementant en temps i en velocitat i la gran corporació haurà de prendre compromisos estratègics i mesures profundes i haurà de reservar part dels seus pressuposts a R+D. De ser una part reduïda de les empreses passarà a ser un capítol molt més important i hauran de canviar la manera de treballar, d’organitzar-se, de desenvolupar els projectes, de mesurar-los i de com valorar les persones.

Consultor desenvolupador

Francesc Muñoz

Isabel Martínez-Monche explica que a BeRepublic són avui 120 persones dedicades a la consultoria: “Per nosaltres la consultoria va de bracet del desenvolupament: és a dir que pensem, definim i creem l’eina tecnològica, la implantem, definim la proposta de valor que aporta al client final i l’operem i en detectem deficiències”, assegura. La responsable d’estratègia de negoci afegeix que tenen “un ADN molt emprenedor”: “Això vol dir que ens el prenem molt seriosament, el diner del nostre client, i sempre estem pensant en l’aportació de valor, el que li suposa econòmicament i l’impacte que té; també sabem prendre els riscos justos, i estem acostumats a viure en un entorn de canvi constant i d’alta incertesa.”



Identificar-me. Si ja sou usuari verificat, us heu d'identificar. Vull ser usuari verificat. Per escriure un comentari cal ser usuari verificat.
Nota: Per aportar comentaris al web és indispensable ser usuari verificat i acceptar les Normes de Participació.

Publicat a