Fa un parell de mesos i en un diari català, una notòria emprenedora catalana del sector de la restauració manifestava que no comprenia per quina raó les empreses, a partir de certa dimensió, no eren dirigides per mànagers professionals. Argumentava que de la mateixa manera que un cirurgià ha estudiat medicina i cirurgia abans d'operar, no semblava raonable que les empreses fossin dirigides per amateurs. Deia que ella ja no dirigia la seva empresa, sinó que presidia el consell i supervisava la feina dels seus directius.

L'argument pot semblar provocador, però segons el meu parer és molt encertat. Fa ja molt de temps que es va plantejar el debat sobre la direcció de les empreses. Si ho prenem en un sentit temporal, totes les empreses neixen per la voluntat d'un emprenedor o emprenedora que té un projecte i el vol portar a terme. Ho pot fer d'una forma senzilla, amb els seus propis recursos, la seva capacitat de treball i la seva voluntat, o d'una forma sofisticada, amb un pla de negoci molt elaborat i una proposta treballada per despertar l'interès dels inversors. La sort, sempre imprevisible, li donarà el toc definitiu. Molts projectes empresarials no superen l'etapa inicial i acaben sent liquidats.

Però aquells que compleixen els seus objectius i s'enlairen, exigeixen ser professionalitzats, des del primer nivell fins a l'últim. Està comprovat empíricament que un emprenedor amb èxit no és necessàriament un bon mànager.

Alfred Sloan Jr. va començar a treballar a Hyatt Roller Bearing (una petita empresa de rodaments) en acabar els seus estudis universitaris, encara que aviat la va deixar perquè considerava que no aprofitaven la seva formació. No obstant això, al cap de pocs anys, Hyatt va tenir problemes financers i Alfred Sloan, al costat del seu pare, va aconseguir la majoria de les accions. Tenia 24 anys i ja dirigia una companyia. Va invertir en investigació i va aconseguir el desenvolupament d'un rodament antifricció per a l'automòbil, sector en fort creixement. Però Sloan va veure ràpidament que el seu èxit li produïa una greu dependència de dos grans clients: Ford i General Motors, i que qualsevol d'ells podia fer-se enrere i treure'l del mercat. Es va avançar i va arribar a un acord amb General Motors, que va prendre una participació a Hyatt. Gràcies a això va seguir creixent per absorció, fins a ser ella mateixa absorbida per la mateixa General Motors. Alfred Sloan Jr. va ser nomenat vicepresident d'accessoris i membre del comitè executiu. Més tard, quan el conseller delegat William C. Durant va ser destituït (perquè s'ocupava més de les finances que dels automòbils), el president del consell, Pierre du Pont, va concedir a Sloan la màxima posició executiva.

Alfred P. Sloan va revolucionar el sector. Va ser el pare pràctic de la segmentació de mercats i de la creació de les unitats estratègiques de negoci. Va crear dos comitès (un comitè executiu i un comitè d'operacions) amb responsabilitats molt definides. Va fixar objectius clars de rendibilitat. Va dedicar molts recursos a seleccionar i formar els seus directius. Va fer del consell d'administració un òrgan viu de govern. Els resultats del treball de Sloan poden mesurar-se dient que els 49 milions que van invertir els Du Pont a l'inici es van transformar en 5.000 milions (entre plusvàlues i dividends).

Chester Barnard, el gran precursor, va dir que Sloan havia estat el primer mànager professional del segle XX.