Sí, així és, i el fet d’estar junts i poder comptar amb el seu coneixement específic sobre un sector que està en disrupció i les mètriques que generen ens dona un avantatge competitiu. Però és una col·laboració en dos sentits; les start-ups també es nodreixen dels nostres experts.

Sempre que hi ha un canvi tecnològic, i ens podem remuntar a la revolució industrial, n’hi ha uns que abracen la tecnologia i uns altres que opten per no voler mirar el canvi. Com sabem la diferència ara és que la velocitat i la profunditat del canvi són enormes. Fa uns deu anys, als primers que va afectar el canvi va ser als mitjans de comunicació i al turisme. Fa cinc anys, va tocar al comerç minorista i a la moda. Els darrers dos anys la base s’ha eixamplat i ja han sigut el comerç més la logística, el gran consum, el luxe, les finances... Al començament, les empreses van observar que només eren alguns i els miraven amb certa compassió, però quan veuen que comencen a afectar sectors adjacents comencen a pensar, ara sí. I cada cop hi ha més consciència.

No, una cosa és consciència i una altra reacció i compromís davant del canvi. A les grans corporacions qui està prenent les decisions és gent d’una edat elevada que té el focus en la seva xifra de venda o en l’ebitda i eviten qualsevol distracció. Fins que el canvi no ha començat a afectar aquesta variable no s’han començat a moure.

El model de negoci no deixa de ser un mitjà per assolir uns objectius i que els plans estratègics es compleixin. Però ara quan miren cap endavant no tenen clar com ho poden seguir fent. Puc parlar de l’automoció, que és un sector que ara ja sap que d’aquí a cinc anys ja no vendrà tants cotxes com fins ara, en un entorn on la mobilitat no deixarà d’augmentar. Fins que una firma d’automoció no ha vist reflectit en els seus plans de futur aquest descens no ha començat a invertir per ser un jugador en el sector de la mobilitat en el futur. També quan veuen que l’eix de la competència canvia, que és el que ha passat amb la distribució. Fins ara el rival de Carrefour era Mercadona, però ara també ho és Amazon. De cop i volta, les empreses han de mirar cap a altres que no sortien en el radar.

Com que totes les empreses volen créixer o, almenys, mantenir-se, no hi ha més remei que fer canvis profunds i per fer això no tenen alternativa que fer innovació oberta. És a dir innovar a través de capacitats i recursos molt diferents dels que tenen dins l’empresa. Aleshores es tracta de mirar cap a l’start-up, que amb menys recursos i menys aversió al risc està fent coses molt interessants.

Sobre el paper hi ha moltes sinergies entre start-ups i corporacions per fer front a aquest repte majúscul. Una de les primeres solucions van ser els programes d’acceleració: oferir recursos a start-ups per créixer. Però els programes d’acceleració sovint causen frustració perquè són dos mons molt diferents i si els objectius no estan clars, poden fracassar perquè no hi ha el retorn esperat. En el cas de les start-ups es poden veure utilitzades o menystingudes.

No, simplement dic que cal fer-ho molt bé per no frustrar-se, i no és gens fàcil.

En primer lloc, precisament, tenir clar els objectius, després un compromís des de dalt i fins a baix, un pacte d’inversió -això no és un experiment-, de permanència en el temps, d’operativa, etc. En definitiva, estem parlant d’un canvi cultural. Anem a un entorn completament allunyat al que és la multinacional i la gran corporació avui dia. I això que podem entendre sobre el paper, ens costa molt d’assumir a tots.

Al director financer d’una gran empresa, les xifres d’una start-up li semblen un despropòsit. Però és que estem parlant d’una manera diferent de mesurar l’èxit. Nosaltres hem ajudat Font Vella, una empresa del grup Danone, en temes d’innovació oberta. L’aigua és un producte molt commodititzat i el repte és crear un servei de valor. Com es pot fer? Doncs bàsicament hi ha tres vies: es pot arribar a un acord de col·laboració amb algú que ja ho estigui fent (és el cas del programa d’acceleració); també és pot optar per participar o comprar una start-up; o, com es va escollir, fer-ho internament: cercant un intraemprenedor. Doncs bé, ara que el projecte (un servei d’aigua a domicili) ha estat un èxit, aquest intraemprenedor ens comenta que sovint tenia la sensació de tenir els enemics dins l’empresa; i és lògic, perquè en un entorn de grans xifres és difícil no sentir-se menystingut per l’entorn.

La porta d’entrada d’una nova cultura empresarial. L’intraemprenedor de Font Vella explica que d’aquella hostilitat i escepticisme inicial s’ha passat a una situació de confiança, que es veu que funciona i que fins i tot els mitjans de comunicació en parlen. Hi ha una part de capacitació digital que ha entrat en l’empresa, inicialment en un grup petit, i ara el repte és portar-lo a la resta de l’empresa.

No, no m’estic posicionant. És cert que té els valors que he comentat, però, per contra, és més lent. Cada fórmula té fortaleses i debilitats. Tenim clients que estan assajant les tres vies. Els clients que tenen gran disrupció estan treballant amb les tres iniciatives a la vegada.

Què vol dir bo? És un tema de necessitat mútua. La cooperació corporació - start-up té lloc quan hi ha sinergies, hi ha gent amb molt de talent emprenent que pot trobar un soci ideal en la corporació.

”. És una manera de parlar que no comparteixo, “petar-ho”? Quan de temps? A costa de què o de qui? La gran corporació no és “ho petarem” és generar riquesa de manera sostenible per a molts.

El pendent del canvi no es frenarà, se continuarà incrementant en temps i en velocitat i la gran corporació haurà de prendre compromisos estratègics i mesures profundes i haurà de reservar part dels seus pressuposts a R+D. De ser una part reduïda de les empreses passarà a ser un capítol molt més important i hauran de canviar la manera de treballar, d’organitzar-se, de desenvolupar els projectes, de mesurar-los i de com valorar les persones.