Aquesta frase tan antiga té rellevància en el passat i en l’actualitat. D’antic potser hi havia menys coses que calia enfocar. En el llibre parlo del fet que els nostres avantpassats havien d’enfocar molt poques coses: caçar per menjar i protegir-se de les adversitats. Però avui la tendència és que cada vegada tenim més coses davant, però no només això, sinó que encara volem fer-ne més i fer-les més ràpidament, fet que porta inevitablement a la dispersió. Penso que la dispersió és especialment negativa des d’un punt de vista d’ineficàcia i ineficiència tant en una empresa com a títol personal.

Sí. Però n’hi ha una altra que també m’agrada molt, que és una frase d’un psicòleg anglès, William James, que diu que “l’art de ser savi és l’art de saber què has de passar per alt”. El refranyer popular en va ple: “¡Zapatero, a tus zapatos!”, “aprendiz de mucho, maestro de nada”, etc. La saviesa popular ja recull aquesta necessitat.

El llibre té dues parts. L’una, basada en un enfocament empresarial i dels negocis, i l’altra s’adreça a un àmbit més personal i professional. La hipòtesi és que un empresari que no té capacitat per prioritzar o per enfocar la seva vida personal és molt difícil que enfoqui bé els negocis en les diferents àrees d’una empresa. És a dir, una persona dispersa que atén simultàniament i de manera superficial moltes tasques és molt difícil que arribi a l’èxit. Jo crec que el directiu s’ha de centrar en coses molt concretes, amb una tipologia de producte o servei, amb una tipologia de treballadors, sectorial, de beneficis de marca...

Jo crec molt en l’especialització. L’especialista està per sobre del generalista tant en les marques, com en els negocis, com en la professió de les persones. Una altra cosa és que, en els temps que vivim i en els que vindran, les coses canviaran molt. Per exemple, la joventut haurà de reinventar-se diverses vegades en la seva vida. És a dir, haurà de ser moltes vegades especialista en diferents coses. El que no pot ser és ser generalista en tot. Crec que la medicina reflecteix molt bé això. Si tens una cardiopatia o una arrítmia te’n vas al cardiòleg, no vas a un metge generalista. Si tens una irritació a la pell vas a un dermatòleg. Si el problema és greu, tard o d’hora acabaràs anant a un especialista. Doncs això es pot aplicar a totes les professions. És molt típic de pimes. A Espanya la crisi ens ha ajudat al fet que miressin encara més cap a fora. S’han adonat que el mercat local no és suficient. Què ha passat amb les pimes tradicionalment? Que algunes treuen un producte o un servei que té èxit, li posen una marca, es converteixen en referents i es pensen que aquesta marca o aquest negoci té una reputació que facilitarà que aquesta marca es pugui utilitzar en moltes altres coses. Que es pugui estirar com un xiclet. I aquest és el principi de la fi. Quan tu ets l’especialista en un gel de bany, després pots treure un desodorant, una crema per a les mans però arriba un punt en què la teva marca ja no significa res perquè l’has estirat massa. Llavors, el més interessant és ser especialista en alguna cosa. I buscar la internacionalització i la via de com expandir el negoci cap a fora.

La marca ha de significar alguna cosa concreta per al consumidor. Quan tu comences a afegir massa coses a la idea inicial, que era molt clara i nítida, es dilueix. Aquest és l’error de moltes empreses. Sobretot de moltes pimes.

Has de tenir clar el que ets, el que vols ser, i intentar que sigui molt enfocat, molt concret. Quant a missatges, per exemple, avui estem en un món supersaturat de missatges, i el consumidor ha creat barreres mentals. Si tu vols superar aquestes barreres mentals necessites enfocar molt, amb un benefici, amb un target... Per què? Perquè si no és impossible arribar a la ment del consumidor. Has de definir molt bé allò que vols. Has de tenir un benefici molt concret. Per exemple, m’adreço als joves, soc Axe, un desodorant per a gent jove i homes. I quin benefici té?: la seducció. Si afino molt la posició i el benefici llavors la marca és especialment nítida. Quan vull disparar a tothom perdo aquesta claredat.

Hi ha un estudi molt interessant que surt en el llibre d’un professor de màrqueting de la London Business School que va fer un estudi sobre quatre multinacionals de productes de gran consum. Va tenir accés a la informació financera d’aquestes quatre grans empreses que cotitzen a borsa i va fer la seva imputació de costos des d’un punt de vista al més realista possible. Es va adonar que solament una quarta part de les marques d’aquestes companyies eren realment les que guanyaven diners. L’altre 70 o 80% de marques o bé estaven en el punt mort o realment no guanyaven diners. Amb una paradoxa molt important, que si tu agafessis els recursos que t’absorbeixen aquest 70 o 80% de les marques i els apliquessis a l’altre 25%, aquestes marques més estratègiques podrien ser encara més fortes. Si tots aquests recursos s’invertissin en R+D, amb més màrqueting, podries fer molt més potents marques que tenen molt sentit estratègic i que són les que porten rendibilitat.

Per temes polítics dins de l’empresa, perquè si, a un mànager que porta cinc marques, li dius que se n’han de vendre tres ho interpreta com un fracàs professional, per temes sentimentals, perquè hi ha directius que han comprat marques i després no han funcionat. Tot plegat fa que les empreses mantinguin en la seva gamma de productes marques que no tenen gaire sentit.

Si comparem una multinacional que està a molts països amb una pime familiar que actua només en àmbit local, la seva estructura no té res a veure. Les multinacionals afronten els mercats d’una manera molt més global. Utilitzen estratègies molt més homogènies per a tots els països. Moltes utilitzen fins i tot campanyes de publicitat per a tots els països europeus, tot i que hi ha moltes diferències entre els del nord i els del sud. En les grans empreses hi ha unes estructures molt més piramidals i amb responsables europeus i fins i tot repartides en dues o tres zones geogràfiques. Al final hi ha una jerarquia molt gran. En una empresa local les estructures són molt més simples, fet que genera molta agilitat a l’hora de donar serveis a les necessitats concretes d’un país. Aquest 2018 en el mercat de gran consum està passant una cosa molt curiosa. Les marques locals estan traient quota de mercat a les marques multinacionals. Hi influeix la proximitat, l’artesania, la naturalitat, el km 0. La Fageda està plantant cara a marques com ara Danone, això està passant.

Estem al principi. El mercat mundial és molt gran. Torno al tema del principi. Si tu ets una empresa catalana i el que vols és realment ser global, has de ser molt especialista en algun tipus de producte per ser referent a escala mundial. Quan ets massa generalista sempre hi haurà especialistes als altres països que et desbancaran. S’han de buscar productes que puguin tenir interès a escala internacional i especialitzar-te en aquests productes i serveis.

Amazon, Microsoft, Facebook, Google i Apple fa 30 anys no existien. Si ara preguntem per cinc grans empreses europees, que fa 30 anys no existien i que siguin molt potents a escala mundial, costarà molt de trobar-les. Podem innovar molt, però hi ha parts del món on s’innova molt més.

És allò de l’ou o la gallina. Hi ha gent molt preparada a la universitat i també en el món de l’empresa. Els dos mons avancen al mateix temps. Necessitem universitats cada vegada més potents i empreses que tinguin la vocació d’innovar i de créixer a escala mundial de manera molt clara. Nosaltres no tenim grans multinacionals. Quan veus les principals universitats dels EUA en l’àmbit d’innovació, que són autèntics monstres, si mirem els recursos que hi dediquen... La gran potència innovadora rau en els grans clústers tecnològics, digitals o biotecnològics que hi ha als EUA. A altres parts del món això pràcticament no existeix. No és un problema de l’administració. Aquesta pot incentivar, subvencionar, però poca cosa més. En el fons és un tema cultural, social, de meritocràcia. Jo he fet un programa a Berkeley, on tenia professors que havia de valorar i en funció de la nota els renovaven el contracte o no. I en funció del que publiquen i de les seves investigacions se’ls renova o no. Aquí tenim catedràtics de per vida, facin el que facin. On està la meritocràcia allà o aquí? La meritocràcia és fonamental perquè un país funcioni. Al final és un tema de valorar adequadament els mèrits.

Jo crec molt en la diversitat. Crec que les universitats catalanes han evolucionat molt positivament. Tenim escoles de negocis que estan molt ben situades a nivells de rànquing mundials. Han evolucionant molt en la diversitat dels alumnes i professors. I això enriqueix molt. I dona potència arreu del món. En l’àmbit públic caldria evolucionar molt en aquest sentit.

Està evolucionant molt positivament. Els darrers anys es viatja més que mai, es fan molts erasmus, i la veritat és que moltíssims tenen l’anglès com a llengua.

Ara l’empresa familiar fa protocols. La gent de la família pot gestionar l’empresa sempre que es compleixin una sèrie de requisits, fet que abans potser no existia. Abans qualsevol membre de la família podia entrar a gestionar l’empresa familiar. Ara totes aquestes empreses disposen del seu protocol, les seves condicions, els seus requisits de formació i estudis, així com l’experiència. Això és bàsic.

Va ser una situació d’incertesa i moltes empreses van actuar davant una situació nova.