El dia que es va anul·lar el MWC
La cancel·lació del saló va evidenciar que algunes empreses ja havien activat plans de crisi; d’altres, ho van fer aleshores
El 4 de febrer passat, la firma d’electrònica sud-coreana LG feia pública la renúncia a participar en el congrés de mòbils, MWC. Argüia que anteposava la salut dels seus treballadors i clients davant l’extensió del coronavirus. Van seguir els d’Ericsson, Amazon, Sony, Intel i Facebook, entre moltes altres firmes, fins que finalment l’organitzadora de l’esdeveniment, GSMA, en va decidir la cancel·lació el dia 12. En aquell moment, no hi havia cap cas positiu ni a Barcelona, ni a Catalunya, ni a Espanya, per la qual cosa l’allau de desercions va donar pàbul a especulacions de tot tipus i teories conspiratives sobre les veritables raons de fons. Ara sabem que aquelles decisions no eren tan infundades i que les grans companyies havien començat a activar plans de contingència amb una anticipació i clarividència que ni molts governs van demostrar tenir els dies posteriors.
Karl E. Weick, professor de la Universitat de Michigan, va definir les crisis com “esdeveniments de baixa probabilitat i alt impacte que amenacen els objectius fonamentals d’una organització si no es fa res pel que fa al cas”. Més recentment, ha fet fortuna l’expressió “cigne negre” de l’investigador Nassim Nicholas Taleb, que s’ajusta molt millor al que està succeint amb la covid-19. Diu Taleb que de vegades passen coses inesperades però d’enorme transcendència socioeconòmica, que no s’havien tingut en compte perquè no en teníem l’experiència.
Albert Girbal és professor d’IESE i consultor de l’Institut Cerdà, una fundació privada que des de fa una dècada ajuda grans organitzacions de casa nostra -Abertis, Agbar, Naturgy, Enagas, Mercadona, CaixaBank, BancSabadell, Seat, Telefònica i ATM- a preveure i gestionar situacions de crisi. “Aquests anys hem fet múltiples simulacions centrades sobretot en problemes de reputació; la pandèmia, tot i que estava a la llista, no l’havíem treballat”, reconeix. Ara bé, Girbal diu que està “gratament sorprès” de la capacitat de resposta que han tingut les empreses.
Certament, en l’era d’internet i les xarxes socials, les empreses tenen el focus en les crisis de tipus reputacional, és a dir, crisis relacionades amb deficiències en el producte o servei i denúncies que afecten la imatge de marca. La gestió d’aquest tipus de crisi és basa a restaurar la confiança de clients, accionistes i proveïdors, per la qual cosa està molt centrada en l’exterior de l’organització. Una pandèmia és una crisi externa similar a una catàstrofe natural, però d’àmbit global, i reclama una gestió més enfocada cap a l’interior de l’organització, segons explica Koldo Echebarría, director general d’ESADE i professor de direcció general i estratègia.
Bregat en moltes crisis internacionals de tipus humanitari, Echebarría assegura que una de les claus per afrontar aquest tipus d’esdeveniments és “sintonitzar ràpidament amb la nova realitat”. En el cas d’ESADE, el director general explica que això va passar el dia que es va suspendre el MWC. Aquella jornada l’escola de negocis va fer un clic mental i va entrar en mode contingència: “Cal identificar la missió crítica de l’organització; hi ha coses que s’hauran de deixar de fer.” En el cas d’ESADE, cal preservar el manteniment de l’educació: de les classes i de totes les activitats associades, com ara les avaluacions i els processos d’admissió. Aleshores, es van definir tres escenaris: un de semipresencial, un amb el professor a l’aula i els alumnes a casa i un amb tothom a distància, com ha acabat sent. La transició entre els escenaris va ser ràpida i la identificació de la tecnologia necessària va ser un factor determinant perquè la mudança es fes amb èxit, explica Echebarría en un webinar organitzat per l’escola.
L’Institut Cerdà també es va adaptar per mantenir la seva activitat de suport a les empreses que ha anat mutant i evolucionant amb el temps. Elisabet Viladomiu, responsable del servei de suport a la gestió de crisi, explica que en un primer moment es va proporcionar una guia d’actuació ràpida per anticipar-se a la pandèmia, i amb la crisi ja en marxa, estan elaborant butlletins informatius amb indicadors bàsics, dos o tres cops per setmana, i reunions virtuals de vint a vint-i-cinc persones de totes les organitzacions per compartir les experiències: “Hem observat que en aquestes circumstàncies ajuda molt posar en comú què fan altres empreses”, diu.
Viladomiu es remunta a finals de gener i principis de febrer -depenent de cada organització- per començar el seu relat sobre la proactivitat de les empreses en la fase preventiva. En el moment previ a la crisi, les empreses van treballar en dos fronts: d’una banda, per identificar els processos crítics i les persones clau que no podien deixar d’operar per mantenir les activitats essencials; de l’altra, també es van establir actuacions adreçades als proveïdors per evitar caigudes.
Ja amb la crisi en marxa, quan les administracions van adoptar mesures de confinament, es van implementar canvis organitzatius a gran escala, que en alguns casos van significar adoptar el teletreball a un bon nombre d’empleats: en alguna organització ha implicat desplaçar a casa fins a 12.000 persones de cop. Això ha estat un repte per als equips de sistemes, però també per al de recursos humans: “Es fa un seguiment del treballador a casa, per motivar-lo, proporcionar-li eines per afrontar cada circumstància personal i formació per adquirir noves habilitats”, explica Viladomiu.
Durant la crisi, el comandament de l’organització descansa en dos equips: en un cas té una funció més operativa (silver) –és el que para el primer cop i està a la trinxera–, i en l’altre, més estratègica (gold), el que està pensant com serà la tornada a la normalitat. El lideratge és determinant: “Les crisis reclamen un lideratge diferent: consistent, coherent i exemplar”, assenyala Echebarría.
“Tota crisi és una gran font d’aprenentatge: canviaran moltes coses”, preveu Girbal.