L’agost de l’any 2008, a Denver (Estats Units), es va organitzar una convenció del partit demòcrata en què es preveia que l’assistència de públic de fora de la regió seria tan gran que no hi hauria prou hotels disponibles a la ciutat. La solució va ser llogar habitacions de cases particulars, i així va néixer la idea d’Airbnb. Es va generar una situació crítica i en va emergir una solució que es va expandir ràpidament a més clients: empresaris de viatges, turistes i particulars. Aquest és el punt de partida de la història de la start-up de San Francisco, que s’ha convertit en l’empresa que gestiona més habitacions arreu del món, amb la particularitat que no ha construït ni un sol hotel.

Ara, una dècada després i amb l’aparició de la covid-19, aquest disruptor del sector del turisme també s’ha vist disruptat i, en conseqüència, forçat a reinventar-se. Com totes les empreses. Amb la pandèmia, els clients que volen anar als pisos que es lloguen a través d’Airbnb ja no són turistes ni empresaris, sinó els professionals sanitaris que després de treballar a l’hospital no volen tornar a casa seva per evitar el risc de contagiar els seus familiars, o les persones que es volen autoconfinar. Ara, la pregunta que es fan als despatxos de l’empresa a San Francisco -o, més aviat, a casa seva a través de videoconferències- és clau: qui són els nostres clients durant la pandèmia? I quan s’acabi?

Si innovar és trobar noves respostes a una pregunta, disrupció és, directament, canviar les preguntes. I això no només ho han de fer les multinacionals, start-ups de moda o grans empreses tecnològiques. Si aquest exercici ja era necessari l’any passat, ara, amb la sacsejada que ha provocat la covid-19, és imprescindible que tota empresa gran, mitjana o petita, es pregunti: quin és el pla B? I el C?

Perquè el món s’ha posat cap per avall i el nostre mercat ja no és el que havíem assumit que teníem. Tots els nostres supòsits sobre els clients, el cicle de vendes i el més important, els ingressos, ja no són inqüestionables. Com és el meu model de negoci ara? Si el món actual ja no és el mateix que fa uns mesos, però el model de negoci d’avui és el mateix que tenia al gener, l’empresa es troba en fase de negació i possiblement fora del negoci. I aquí és on cal agafar el termòmetre i prendre la temperatura dels clients per identificar com pugen i baixen les seves prioritats. Pot ser que el problema que l’empresa resolia abans de la pandèmia ara ja no sigui una prioritat per al seu client i que, per tant, sigui molt difícil vendre’ls cap solució. Tothom està reorganitzant l’ordre de les seves preferències.

En el cas d’Airbnb, el pla B a mitja pandèmia depèn d’aprofitar la comunitat creada durant aquests deu anys i de poder mantenir l’essència del que oferien fins ara (sentir-te com un local quan viatges a l’estranger i les experiències km0) adaptant-ho a allò que permet fer la covid-19. La solució ha estat crear una secció al seu web on els particulars poden oferir tallers en línia, de manera que des de Barcelona pots aprendre des de meditar amb tècniques que t’ensenya una persona de l’Índia fins a fer plats tradicionals japonesos. Sigui quina sigui la resposta és necessari, per tant, tenir una conversa amb els clients i revisar les assumpcions sobre el que realment necessiten. La prioritat per a l’empresa és en què gasta ara el temps i els diners, mentre que la dels consumidors és què feien abans que ara fan diferent. Quins comportaments han canviat? Perquè és possible que els serveis o els productes de l’empresa ja no formin part de la seva nova realitat.

Una altra manera d’analitzar què està passant és fixar-se en què busquen els inversors. A Silicon Valley estem veient com, evidentment, els venture capitals o fons de capital risc entenen que hi ha una crisi de salut. Però en el tipus de crisi en què s’estan fixant més és la incertesa. Incertesa que entra en qualsevol conversa, en cada pitch d’una start-up davant d’un grup d’inversors i també en els negocis. La clau ara la tindrà l’empresa que sigui capaç de mostrar lideratge i visió, més enllà de la gestió. Demostrar que l’empresa capitalitza el canvi. El canvi tecnològic, social, de costums, de mercat, legal. Mostrar-se còmode gestionant el caos.

Estem parlant d’articular una narrativa que no es quedi en com resistim, sinó en com l’empresa crearà prosperitat per als clients, els consumidors o un grup d’inversors.

Potser aquest exercici d’adaptació ens farà descobrir que teníem reserves ocultes i una plasticitat empresarial que necessitarem quan arribin noves incerteses en un futur. I és que l’actitud guanyadora no depèn d’arreglar el que s’ha trencat, sinó de redescobrir i explicar el que no es pot trencar.