L’any 2016 Geor­gina Comas i el seu germà Llo­renç van viat­jar a Holanda amb l’encàrrec del seu pare, el gerent de l’empresa TMCo­mas, també Llo­renç Comas, de tro­bar un pro­ce­di­ment o una eina amb què gover­nar el caos en què s’havia con­ver­tit el depar­ta­ment de pro­ducció. Aquesta empresa fami­liar de Bla­nes, dedi­cada des del 1954 al man­te­ni­ment i repa­ració de peces per a la indústria, s’ha anat espe­ci­a­lit­zant en reco­bri­ments sofis­ti­cats, fins a esde­ve­nir una firma cap­da­van­tera, fet que li ha obert les por­tes de grans mul­ti­na­ci­o­nals dels sec­tors de la química, la petroquímica i l’ener­gia. Fan fei­nes a mida de cada cli­ent, braç a braç amb cen­tres de recerca i tec­nològics ana­lit­zant els motius pels quals una peça falla i mirant d’ofe­rir una solució dura­dora. “Com­pa­rats amb un fabri­cant mul­ti­na­ci­o­nal ale­many o nord-ame­ricà de recan­vis, som com una guer­ri­lla que neces­sita ser 100% àgil, de manera que si el cli­ent té una urgència en cap de set­mana ens orga­nit­zem com sigui per donar una res­posta ràpida”, diu la Geor­gina, adjunta a la direcció.

Però aquest “com sigui” ha com­pli­cat enor­me­ment l’orga­nit­zació de la pro­ducció, difi­cul­tant de retruc el com­pli­ment dels ter­mi­nis pac­tats amb els cli­ents. També perquè les fei­nes són força hete­rogènies. Fa pocs dies que aca­ben de lliu­rar el rotor d’un motor elèctric d’una cen­tral nuclear, que ha estat dos anys al taller i pesa diver­ses tones. Simultània­ment, poden fer sèries de peti­tes peces per a un fabri­cant de maquinària tèxtil. “Quan vaig a l’hos­pi­tal penso que han de ges­ti­o­nar la mateixa com­ple­xi­tat que nosal­tres: d’una banda, tenen paci­ents amb cita que van a con­sulta; d’una altra banda, malalts d’urgències que pas­sen pel tri­atge i poden roman­dre hores a la sala d’espera, i, final­ment, emergències que de l’ambulància entren a la sala d’ope­ra­ci­ons. Com s’ho fa un hos­pi­tal per gover­nar el caos?”, es pre­gunta Comas.

Aquell 2016, res­pon­dre a la pre­gunta era ina­jor­na­ble perquè TMCo­mas s’havia obert als mer­cats exte­ri­ors, que eren més exi­gents amb els ter­mi­nis de lliu­ra­ment que els tra­di­ci­o­nals. Estava en joc la com­pe­ti­ti­vi­tat. I la llum es va encen­dre per casu­a­li­tat gràcies a una empresa belga del mateix gremi i amb el mateix pro­blema que TMCo­mas que els va par­lar del QRM (quick res­ponse manu­fac­tu­ring o fabri­cació de res­posta ràpida), un mètode pen­sat per orga­nit­zar empre­ses en entorns can­vi­ants, demanda irre­gu­lar i pro­ducte per­so­na­lit­zat. Per això, el 2016 els ger­mans Comas es van tras­lla­dar a Holanda al congrés euro­peu de la matèria. “Allà ens vam tro­bar el direc­tor gene­ral de la com­pa­nyia refe­rent del sec­tor en què nosal­tres ens emmi­ra­llem; havia anat a for­mar-se en QRM, vam pen­sar que esta­ven en el bon camí”, indica.

Alguns anys abans, el 2012, aquest mateix camí l’havia fet Sergi Mus­sons, fun­da­dor de la xarxa QRMIns­ti­tute.org a Europa i res­pon­sa­ble del QRM Ins­ti­tute d’Espa­nya. Les uni­ver­si­tats holan­de­ses de Hanze i Gro­nin­gen havien orga­nit­zat el pri­mer congrés de QRM fora dels Estats Units i Mus­sons hi va anar. “Soc engi­nyer indus­trial i des que havia aca­bat la car­rera era usu­ari de Lean Manu­fac­tu­ring i obser­vava que en alguns moments el Lean les pas­sava magres”, explica.

El Lean i el QRM com­par­tei­xen objec­tiu: maxi­mit­zar el valor al cli­ent fent que el sis­tema flu­eixi amb eficiència. Però el Lean tre­ba­lla cons­tre­nyent-ho tot i eli­mi­nant tot allò que no aporta valor de manera que gasti el mínim pos­si­ble i dei­xant el sis­tema pre­pa­rat a per una demanda que és cons­tant.

Per la seva banda, el QRM també eli­mina tot allò que no aporta valor, sobre­tot es car­rega bona part de l’estruc­tura de l’empresa (espe­ci­al­ment la part d’ofi­ci­nes), però deixa greix (sobre­ca­pa­ci­tat), que el Lean hau­ria eli­mi­nat, per poder res­pon­dre a les oscil·laci­ons de la demanda.

Com es diu, el QRM sol posar el focus en ofi­ci­nes perquè des que una comanda entra en l’empresa fins que arriba a pro­ducció hi pot estar “retin­guda” diver­ses set­ma­nes, temps que resta agi­li­tat a la capa­ci­tat de res­posta. Tot és fruit d’una visió clàssica de com orga­nit­zar la pro­ducció, amb una exces­siva frag­men­tació del procés i una espe­ci­a­lit­zació de les tas­ques. El QRM abo­mina de l’orga­nit­zació depar­ta­men­tal perquè només hi veu cues i mira d’eli­mi­nar-les fins a apro­xi­mar-les a zero. “El 90% de la imple­men­tació del QRM és en ofi­ci­nes, en part perquè és allà on la comanda passa més del 50% del temps i en part perquè és més fàcil moure ordi­na­dors que màqui­nes gros­ses”, diu Mus­sons. L’eli­mi­nació d’àrees implica diver­ses coses: pri­mer, la cre­ació d’equips mul­ti­dis­ci­pli­na­ris de per­so­nes que abans esta­ven sepa­ra­des; segon, l’incen­tiu de la poli­valència, i, ter­cer, un orga­ni­grama menys jeràrquic.

Superar l’enfo­ca­ment dels “espe­ci­a­lis­tes que fan tros­sets”, a més d’impli­car un guany en agi­li­tat, també ori­enta l’empresa al cli­ent i dis­posa els tre­ba­lla­dors a ser més empàtics amb els com­panys.

Aquesta trans­for­mació l’han començat a obser­var a Ripleg, una sub­con­trac­ta­dora de ser­veis indus­tri­als en xapa de Ripoll, que va començar a apli­car el QRM el 2018. L’octu­bre d’aquell any va crear un pri­mer equip o cèl·lula auto­ges­ti­o­nada de pro­ducció amb set tre­ba­lla­dors pro­ce­dents de les dife­rents àrees de l’empresa. La cèl·lula dona ser­vei a deter­mi­nats cli­ents que repre­sen­ten el 30% de la fac­tu­ració total, que és de 7 mili­ons d’euros. “La cèl·lula fun­ci­ona com una petita fàbrica on tot­hom fa de tot i fa rota­ci­ons; ales­ho­res, t’ado­nes que no neces­si­tes grans espe­ci­a­lis­tes en una feina en con­cret sinó gent bona en tot”, diu Jordi Bat­lle, direc­tor gene­ral de Ripleg i fill del fun­da­dor. La cèl·lula també auto­ges­ti­ona la for­mació, la millora contínua i part de la retri­bució.

L’experiència es valora com un èxit perquè el ser­vei ha millo­rat, la qua­li­tat no se n’ha res­sen­tit i els tre­ba­lla­dors estan impli­cats en la millora cons­tant. Això mal­grat que el camí no ha estat fàcil havent de fer front a cri­sis que han resolt inter­na­ment. Bat­lle vol esten­dre el QRM a tota l’empresa mal­grat les resistències d’alguns tre­ba­lla­dors. El pro­per pas serà fer una cèl·lula estratègica, perquè el QRM ha reduït el temps que la direcció dedi­cava a ges­ti­o­nar la pro­ducció i ara es pot dedi­car més a pla­ni­fi­car el futur.

Com s’ha comen­tat, un altre dels pilars del QRM és la sobre­ca­pa­ci­tat, que dependrà de com d’irre­gu­lar és la demanda i es deter­mina amb una fórmula matemàtica (la fórmula de King­man) que té en compte les pun­tes i les valls en la pro­ducció: “Sol oscil·lar entre el 15% i el 20% d’excés de capa­ci­tat sobre­tot en màqui­nes, no en tre­ba­lla­dors”, indica Mus­sons.

Ripleg ja ha adop­tat aquesta idea: “T’has d’acos­tu­mar a tenir màqui­nes para­des i gent vol­tant”, diu Bat­lle. Això no sem­pre és fàcil d’enten­dre perquè la tendència és pen­sar que per amor­tit­zar la màquina cal tenir-la sem­pre en marxa. “Però això no sem­pre és cert, és molt més car assu­mir els cos­tos finan­cers d’uns estocs que tri­gues a cobrar i els de l’estruc­tura de per­so­nal addi­ci­o­nal que neces­si­tes per ges­ti­o­nar la feina”, explica Mus­sons.

A TMCo­mas encara no tre­ba­llen amb sobre­ca­pa­ci­tat perquè van jus­tos de tor­ners i fre­sa­dors: són per­fils que no es tro­ben. “Tenim més torns que tor­ners i orga­nit­zem la feina per per­so­nes”, diu Geor­gina Comas. També han des­car­tat les cèl·lules mul­ti­dis­ci­plinàries de Ripleg, perquè fan tas­ques alta­ment espe­ci­a­lit­za­des, i han optat per grups gre­mi­als, que ano­me­nen GAP (grups auto­ges­ti­o­nats de pro­ducció). Estan desen­vo­lu­pant una eina informàtica per orga­nit­zar la feina dels GAP de manera que no hi hagi cues, reduir els lead times i ajus­tar-se als ter­mi­nis.

TMCo­mas i Ripleg són empre­ses del metall però el QRM està indi­cat també per a fabri­cants de maquinària, mobi­li­ari, petits apa­rells i químiques. Mus­sons cal­cula que apli­car el QRM pot supo­sar uns dos anys i mig i, ini­ci­al­ment, està pen­sat per a la gran empresa que vol ser àgil, “però les grans no volen per­dre la jerar­quia per res del món”.