Cada cop es parla més d’autogestió. Però, anem en compte, és una paraula que també desperta molts recels. Encara hi ha molta gent, molts directius, que estan convençuts que la piràmide jeràrquica és la millor manera de gestionar una empresa. A dalt es prenen les decisions i a la resta de nivells s’executen.

Entenem per autogestió la pràctica empresarial de distribuir el poder, si no en la seva totalitat, sí almenys en bona part, als empleats o treballadors. Les empreses, aleshores, deixen de tenir forma de piràmide i adopten estructures similars a la xarxa o la constel·lació de cercles. Les persones que treballen en una organització, doncs, tenen molta més autonomia de gestió: poden decidir els seus horaris, la seva participació en beneficis i poden prendre decisions sobre gairebé tots els temes que els permetin fer la seva feina d’una manera òptima.

Quan pensem en autogestió ens venen al cap, immediatament, les cooperatives. Però això és una rèmora del passat. Segurament moltes cooperatives funcionen amb més autogestió que la resta d’organitzacions, però el fenomen va molt més enllà.

Imaginem-nos per un moment una empresa de milers de treballadors (setanta mil, per ser concrets) que aplica l’autogestió d’una manera força radical. I aquesta empresa no és, evidentment, una escola ni un taller de samarretes, sinó que es dedica a fabricar electrodomèstics a escala mundial. Per si tot això fos poc, resulta a més a més que aquesta empresa és xinesa. Sí, ho heu llegit bé. En alguns aspectes, la Xina està guanyant la partida en innovació als Estats Units i, per descomptat, a la vella Europa.

Haier va funcionar com una piràmide a la dècada dels vuitanta i va canviar a la matriu durant els noranta del segle passat. A partir d’aquí, en veure que cap dels dos models s’adaptava a les dinàmiques del nou segle, va decidir d’implantar l’autogestió. Zhang Ruimin, el fundador de Haier, no es va inspirar precisament en Lao Tse o Confuci. Més aviat van ser alguns experts occidentals com ara Gary Hamel els qui el van aconsellar i orientar en el procés de canvi. Zhang va dividir la companyia en dues mil ZZJYT (inicials d’unitats autoorganitzades, en xinès). Cadascuna d’aquestes unitats treballa completament al marge de qualsevol jerarquia o estructura piramidal clàssica i té autonomia per actuar de manera emprenedora, creant nous productes i negocis, innovant constantment sense haver-ho de consultar amb ningú. Les unitats es van subdividint, transformant i canviant de grandària a mesura que les seves propostes són més o menys reeixides.

Cada unitat decideix com s’organitza. Sovint els lideratges són espontanis, sense cap mena d’imposició. Els membres de cada unitat decideixen quina estratègia volen seguir i poden arribar a tenir participació accionarial a Haier. Els nivells de col·laboració entre les unitats són força alts: el client final de Haier és qui realment mana. Hi ha una cultura molt estesa de devoció vers el client.

La història de Haier és, sens dubte, inspiradora. I ens revela que tot és possible, només depèn de la nostra imaginació per reinventar les normes caduques de la gestió empresarial. Si això està passant a la Xina, què estem esperant els europeus (sobretot els del sud) per espavilar d’una punyetera vegada? Sort que cada vegada hi ha més empreses emergents que ho veuen clar...