Quan miro una empresa familiar ho faig des de la metodologia sistèmica, és a dir des de tres dimensions: l’univers de la família, el negoci i el patrimoni. Generalment es tenen poc en compte qüestions internes de les famílies, com les expectatives creades, els rancors, les rivalitats i les ferides. En l’empresa familiar és determinant tenir en compte la persona respecte al sistema del qual forma part.Tradicionalment el relleu generacional s’ha fet sense escoltar què volen les persones. Resulta que pel respecte que es té als pares, els fills no s’atreveixen a qüestionar preguntes o dinàmiques de l’empresa familiar. Però també hi ha hagut pares que han marcat la trajectòria dels fills a dins de les empreses sense tenir en compte què volien ells. Resulta que a l’empresa familiar el component emocional és encara més important, perquè hi ha moltes càrregues de dependències emocionals que es traspassen al negoci. Per això recomano escoltar què passa a la família i preservar-la de les expectatives emocionals i del vincle.

Els faig la història familiar, i resulta sorprenent com hi ha patrons que es repeteixen generació rere generació: morts, adicions, vincles etc. De la mateixa manera que als negocis hi ha fluctuacions, n’hi ha a les famílies, i per tant el que és important és mirar les dues dimensions i que evolucionin una amb l’altra. Una no es pot mirar sense l’altra.

Es necessita un projecte que vagi creixent perquè les famílies van augmentant i s’aspira a encabir-hi tothom, però és important posar límits a les incorporacions dels membres de la família al negoci. S’ha tenir en compte, que la companyia ha de ser viable, i aquesta fita té a veure amb com s’innova i com s’organitza.

Aquí, culturalment, vivim d’esquena a la mort, i és difícil de trencar, però cal ser conscient que no preveure el relleu és molt perillós. Sense anticipació, entrem en un terreny molt complexe en el que es barreja el negoci amb el patrimoni familiar. Preparar el relleu en la generació de cosins és més fàcil que entre germans, perquè entre aquests últims hi ha més rivalitats molt internes.

Es tracta d’un procés llarg, que ha d’anar madurant d’una manera consensuada. De mitjana, es triga entre set i vuit anys a assegurar-se que s’involucra els que marxen i els que vindran, perquè d’aquesta manera serà més sostenible.S’ha de preparar bé els líders que entren, preveure-ho amb temps i de la manera més natural possible. Tots els membres de la família des de ben joves han de conèixer el llegat, la història de l’empresa i estar-hi vinculats d’una manera o d’una altra, perquè estimin el projecte, perquè sense vincle emocional l’empresa familiar no té sentit. Tot i això, sempre recomano que abans de començar a treballar en l’empresa familiar tinguin experiència laboral fora. Per als que marxen és important ajudar-los a trobar aficions i un nou paper dins de les organitzacions sense que interfereixi en els nous líders

Doncs, tot i que està gairebé erradicada, arrosseguem el pes cultural, i en la majoria tenim successors homes i primogènits. La dona està relegada a una posició secundària. Tot i que comença a haver-hi un canvi, encara és molt tímid.

S’hauria d’acabar amb la mentalitat rendista que tenen molts fills davant de l’empresa familiar. Un accionista actiu és aquell que tingui el rol que tingui honra el projecte i estima el llegat, encara que el transformi. Per això la innovació, els nous models de negoci i les dinàmiques de jerarquia de poder compartit han d’anar instaurant-se a l’empresa familiar. Encara em trobo molts cops consells d’administració en què tot són homes i tots estan tallats per un mateix patró, i així no fem créixer les organitzacions. Perquè a més, tothom ha de ser activista de l’empresa familiar perquè és la que genera més valor i impacte al territori i, a més, té més en consideració a les persones. L’empresa familiar té una imatge bastant negativa, i hem d’ajudar a fer que estigui de moda.