Ara bé, l’externalització és encara una assignatura pendent en termes generals. Segons l’informe de governança de la TFAB, una companyia dedicada a l’assessorament d’empreses familiars, nou de cada deu CEO de companyies familiars de l’Estat espanyol pertanyen a la família propietària.

Gimeno fa un símil entre l’externalització i el món de l’aviació. No és el mateix ser el propietari de l’avió que ser qui el pilota: el primer decideix on i quan ha de volar la nau, però és el segon qui la sap pilotar, per a la qual cosa es requereixen unes altres habilitats. “Sovint la companyia necessitaria un avió de determinat tipus, un Boeing, per exemple, però com que el director general, que és un membre de la família, no en sap pilotar, doncs es continuen movent amb l’avioneta, i és aleshores quan la família passa a ser una limitació en el desenvolupament de l’empresa”, explica Gimeno.

Amb aquesta lògica, si un membre de la família és qui ocupa la posició de director general, hauria de ser pel seu perfil professional, no pel seu ADN. Ara bé, “és molt poc probable que el millor perfil professional sigui a dins de la família”, considera Isabel Nogueroles, consellera en lideratge i empresa familiar, per a qui, a més a més, si un membre de la nissaga que ocupa la direcció ha tingut la trajectòria laboral només dins de la companyia, per molt que sigui un bon professional, normalment arrossega una mirada parcial, que suposa un limitant més per a l’organització.

Jordi Tarragona, conseller d’empresa familiar i autor de diferents llibres sobre governança en l’empresa familiar, considera que quan la família creix i el negoci creix, el més recomanable és externalitzar. Per una banda, segons Tarragona, per poder diversificar riscos: “Si el negoci va malament, la família perd el patrimoni i també la feina.” I, a més a més, perquè acomiadar un directiu de la família si les funcions no s’estan executant bé és altament complex. L’empresa de fruita seca Borges, de la família Pont, va estar justament a punt d’anar-se’n en orris per un seguit d’acomiadaments de membres de la tercera generació de la família, l’any 2007. Finalment, va sobreviure després de passar d’empresa de gestió familiar a govern familiar de manera traumàtica, amb tan sols un membre de la família com a president executiu del consell d’administració.

L’escenari ideal és que “ni l’empresa necessiti la família ni la família necessiti l’empresa”, considera Jordi Tarragona.

Així que, per evitar traumes, i perquè el procés d’externalització no ennuegui el negoci, els experts consultats coincideixen a recomanar que es planifiqui, que s’hi dediqui temps i recursos i, a més, que hi regni la generositat.

El més habitual, però, és que visquin diferents fracassos i que, en molts dels casos, l’empresa familiar reculi en el primer intent. Els motius solen ser els mateixos: o bé que el nou fitxatge no encaixa en els valors de l’empresa o bé que els membres de la família, que l’han estat gestionant fins aleshores, ingereixen massa en les tasques de l’executiu i acaba marxant. “Es tracta d’un procés més evolutiu i cultural que de gestió i, a més, cal persistir”, considera Nogueroles, que relata el cas d’una empresa familiar que assessora actualment i que ja va pel segon intent d’externalitzar els càrrecs executius. “Estem apropant el comitè de direcció amb la propietat i amb el nou director per anar creant una nova cultura, més professionalitzada”, explica l’experta. El procés no és ràpid, necessita la professionalització de diferents nivells. “No pots incorporar una persona externa amb una cultura empresarial que no està professionalitzada”, diu Joan Torras, professor d’Eada Business School.

Així doncs, quan s’obre la porta de l’empresa a professionals externs, la família propietària ha de tenir present que dels nous gestors no només hi encaixi el perfil quant a competències tècniques, sinó que s’ha d’avenir molt bé amb els valors i el projecte de la família. “Ha de tenir molta mà esquerra política, i flexibilitat per saber transitar entre els diferents mons que hi ha a l’empresa familiar, no és només un gestor”, indica Nogueroles.

Algunes de les propostes dels diversos experts consultats són que es creï un consell assessor en què s’afegeixin externs a la família de manera gradual. I, a més a més, que el consell d’administració, que és l’òrgan de govern per excel·lència, estigui format per membres aliens i de la família, perquè el propietari de l’avió i el pilot s’hi trobin i es parlin, tornant al símil de l’aeronàutica.

El president del Consell de Família Puig i de la fundació de l’empresa, Xavier Puig, en una trobada de l’Ascef explicava el cas de la companyia catalana de perfums i cosmètica. “Als anys vuitanta es van obsessionar amb la professionalització de la gestió dels negocis” i aleshores van crear un hòlding amb un consell d’administració amb independents, fins al punt que “en els consells de les societats operatives hi ha més membres externs que familiars”.

Segons l’Informe de l’Empresa Familiar, només el 20% de les empreses familiars mitjanes tenen un consell d’administració formal. Aquest percentatge ascendeix fins al 90% en el cas de les empreses més grans i amb més generacions. I no només això, sinó que dos de cada tres consells d’administració de les empreses familiars estan formats íntegrament per familiars i només un de cada tres incorpora consellers independents.

Ara bé, en tot aquest procés de separació del clan familiar i la tasca més executiva s’ha de tenir present que entra en l’equació un altre factor: les emocions i les expectatives que es posen o s’autoimposen els membres de la família. “Les segones generacions senten que els pares els han creat la companyia perquè n’assumeixin la responsabilitat, i tot plegat provoca molta pressió i una càrrega de sentiments de culpa i de decepció que acaben generant situacions no desitjables en termes de gestió”, explica el professor d’Esade. Toca, doncs, afrontar també aquesta gestió des de dins de l’empresa, perquè, quan els criteris de família envaeixen la lògica de gestió, es multipliquen els fronts oberts.

Així que a mesura que es dimensiona la família propietària i l’empresa, la figura del consell familiar pren més importància. De fet, aquest òrgan es coneix com el “cor de l’estructura de govern de la família”, ja que permet consensuar i donar unitat al grup abans de prendre decisions amb la resta d’òrgans. “No és obligatori i depèn majoritàriament de la dimensió de la família, però sobretot de la seva voluntat”, considera Gimeno.

Al cap i a la fi, és la família qui s’ha de posar d’acord en els assumptes de la seva empresa, perquè és qui ha de definir quin model de negoci vol desenvolupar, quin consell d’administració i si creu que és el moment de professionalitzar la gestió. “Si la família està d’acord, la resta de decisions seran relativament fàcils. Si la família ho fa ben fet, l’empresa familiar té molts avantatges”, hi afegeix el professor d’Eada Business School.

Moventia, una de les empreses familiars catalanes de més dimensió, creada l’any 1923 i a punt d’incorporar-hi la quarta generació, va començar l’any 2006 a escriure el protocol familiar, que, després de dos anys de negociacions, “va marcar les regles del joc” que volien tenir “com a empresa i també com a família”, explicava Miquel Martí, el president i conseller delegat de la companyia de transport, en una trobada del Cercle d’Economia. Martí enumerava els acords que es van decidir en les negociacions, quina era participació de cada branca familiar, com s’hi poden incorporar les noves generacions, els òrgans de govern de l’empresa i quin nombre màxim de persones de la família pot treballar en l’empresa. Avui dia, les posicions de presidència, vicepresidència corporativa i els CEO estan ocupades per la família, i, per sota, les 22 direccions generals estan professionalitzades.

Casos concrets a banda, és cert que no és el mateix l’empresa quan hi és el fundador que la governada pels germans o els cosins, i encara menys quan és dels cosins germans. A mesura que passen les generacions, segons Jordi Tarragona, es genera un desaferrament creixent i cada cop més divergències. Així que, quan s’externalitza i la família s’allunya del dia a dia, i fins i tot s’allunya del govern, hi ha el risc que entri en escena la desafecció. Per tal que això no passi, l’empresa familiar de material elèctric Simón va crear una figura pròpia, que és ocupada per membres de la família que, tot i que no tenen tasques executives, acompanyen directius, acudeixen a les reunions i els segueixen des d’un segon pla perquè la família sàpiga de primera mà el que s’hi cou.

La sortida a borsa de l’empresa familiar és la màxima expressió de la professionalització, perquè s’exigeixen estructures de govern independents i transparència. Ara bé, una qüestió important que s’ha de plantejar la família empresària en el moment de sortir a borsa és amb quin percentatge del capital ho vol fer, cosa que es coneix tècnicament com a capital flotant o free float. Si se supera el 50%, òbviament, la família corre més risc de perdre el control. Sigui com sigui, un estudi de Credit Suisse demostra que les empreses cotitzades familiars són més rendibles. “Segurament, perquè el control familiar frena els excessos en què pot caure la purament inversora”, creu Tarragona.