L’any 1980 arriba al gabinet d’advocats on treballava Vicenç Fisas (1927-2016) l’expedient de l’empresa fundada l’any 1808 pel senyor Lacambra a la Barceloneta. Es varen traslladar a les Masies de Voltregà el 1852 per aprofitar l’energia fluvial. La Primera Guerra Mundial va potenciar l’empresa, però després no es varen fer millores. El descendent de la cinquena generació mori i la vídua va acudir perquè cerquessin una solució de venda o concurs; no hi havia successió familiar possible. Els compradors interessats eren competidors partidaris del tancament.

Oriol Guixà (1952) treballava d’enginyer a Montesa quan el seu sogre el va cridar perquè donés opinió industrial de l’empresa. Va donar la volta la món per veure l’estat de la tècnica. Va sortir el decret de reconversió de l’industria del coure al qual es varen acollir per reconvertir totalment la fàbrica orientant-la a la colada continua procedent de ferralla, un procés fins llavors inexistent. Creen “La Farga Lacambra SA” el 1985 amb dos socis més. Sogre i gendre varen definir molt bé els seus rols.

L’any 1993 varen presentar concurs de creditors perquè la crisi va impedir fer front al deute a curt per finançar una planta de canonada de coure que es havia d’haver finançat a llarg. El 1996 amb el producte de vendre el 50% d’aquesta planta varen liquidar tot el deute. A finals del 2001 varen comprar la part dels dos socis externs i varen decidir muntar una empresa familiar.

Per tenir continuïtat durant cinc generacions més es va considerar convenient efectuar un protocol familiar en què establir els valors de la família empresària, els requisits per ser soci, la forma de deixar ser-lo, el treball de familiars i el repartiment de dividends. El varen fer tots dos recollint opinions externes per fer el seu vestit a mida. La gestació del consens familiar va ser llarga: més de dos anys de converses amb els dotze fills de Vicenç i pensant en els cinc d’Oriol i resta. La limitació de la possibilitat de ser socis a només els descendents dels fundadors va trobar oposició per part d’alguns sobrevinguts. Els familiars només poden treballar a l’empresa a petició d’aquesta. Vicenç va dir al seu gendre que agafes la majoria accionarial perquè havia d’haver-hi un poder clar, Oriol està d’acord que “a les companyies ha de haver-hi un amo, si hi ha molts la cosa es complica molt. S’ha de protegir a l’empresa de la família; primer és l’empresa i després la família” per durar dos-cents anys més. S’ha de diferenciar molt bé els poders de govern, direcció i família. “La clau són els valors, el que identifica l’ADN de la família empresària”. “És important el respecte a les minories”.

Vicenç creia que el protocol també dona confiança als bancs, i que no s’ha de mirar el benefici a curt termini, les empreses han de créixer constantment. Es considerava hereus del llegat dels fundadors de l’empresa. Per implicar a les següents generacions, ja que “ser soci no es pot delegar”, dissenyen el pla estratègic de la família “FORJA” , que Ferran Fisas recull molt bé al llibre “manual de supervivència de l’empresa familiar”, i creen un museu del coure pensant en La Masia del Barça. “Si es decideix transmetre a la següent generació els valors s’han de començar a treballar en això, no es pot deixar a la casualitat que se sobreviurà”.

Inka, filla d’Oriol, diu que “les diferents vivències marquen la forma d’entendre l’empresa familiar”. Veia l’empresa com el lloc on treballava el pare, “era el seu sisè fill”. Després d’estudiar ADE va treballar dos anys a DAMM. Feia dos anys que treballava en conselleria estratègica i els pares la varen convidar a un sopar en el qual li varen proposar incorporar-se al consell d’administració (El sogre li havia dit a Oriol “T’estàs fent gran i hem de formar algú, he pensat en Inka”). Al cap de dos anys estava treballant a Novartis i li proposen incorporar-se a l’empresa per cobrir una vacant de desenvolupament de negoci internacional. Va superar el filtre del comitè de nomenaments, format per tres externs. “Pare i avi formaven un tàndem perfecte”. “Inka tu no ets l’Oriol” li repetia l’avi “has de fer entendre a tota l’organització que les coses no funcionaran igual”. Al desembre 2022 és nomenada CEO.

Al 2023 la facturació va ser de 1.540 milions d’euros (-17%) i l’EBITDA de 40 (+107%). El febrer del 2024 la família Guixà compra un 25% més i fa seu el 85% del capital, per evitar una hipotètica entrada d’externs.

Aquest cas de refundació ens demostra que no sempre és bona idea excloure als afegits, que cal planificar la implicació dels continuadors, i que continuar és una opció no una obligació.