Consultors ‘à gogo'
El sector de la consultoria empresarial ha rebut també l'impacte de la crisi, amb l'afegit que en els darrers anys ha crescut substancialment l'oferta. Al bloc tradicional de consultors i professors d'escoles de negocis s'han afegit directius de mitjana edat, que, per una raó o una altra, han hagut de deixar les empreses en les quals feia temps que treballaven, i han optat per la consultoria com una sortida professional. Massa oferta per a una demanda escassa.
Sempre m'he preguntat per què les empreses i les institucions públiques i privades sol·liciten serveis de consultoria. L'evidència empírica m'ha permès classificar les peticions segons el següent esquema:
1. Els que demanen solucions puntuals per a problemes específics: selecció de personal, tecnologies de la informació, gestió d'estocs, optimització fiscal, estudis de mercat i un llarg etcètera de serveis ad hoc. Qualsevol organització és susceptible de necessitar una prestació d'aquesta naturalesa, principalment si tenim en compte que hem aprimat les estructures i tendim a externalitzar tot el que no és nuclear. L'oferta integra tot tipus d'empreses consultores, normalment petites i mitjanes, i també molts autònoms que practiquen, alguns amb notable èxit, el one man show.
2. Els que demanen canvis del model global, sigui de tipus estratègic, organitzatiu o de sistemes. Abunden com a clients les empreses o institucions públiques en les quals els seus funcionaris –per alt que sigui el seu rang- no es veuen capaços d'emprendre aquest tipus de projectes. Normalment acudeixen a les grans marques de consultoria, quasi totes multinacionals, de les quals esperen un mètode i una disciplina que creuen que no trobaran en cap altra banda.
3. Els que desenvolupen un projecte nou dins d'una gran empresa privada i prefereixen que un equip extern, teòricament competent en el camp fixat, ho gestioni des del començament. Aquí també les consultores internacionals prenen la major part d'aquest mercat.
4.Els encàrrecs que vénen des de la cúpula de l'organització, bé sigui directament des del consell d'administració o de la direcció general. Passa el mateix que en els dos casos anteriors. La raó de la seva elecció és que si les coses no funcionen (fet que ocorre amb certa freqüència) ningú podrà discutir els fonaments de la decisió.
Resumint, en un pastís, cada cop més petit, competeixen moltes consultores, més o menys especialitzades. En l'altre pastís, el gran, hi ha els quatre o cinc de sempre.
Afirmacions provocatives
Robert C. Townsend, que va fer d'Avis un líder en el lloguer de cotxes i que després va vendre a ITT amb una plusvàlua extraordinària per als accionistes, va deixar escrit sobre els consultors: “Els més eficaços són els que actuen pel seu compte, ja que els institucionalitzats solen resultar desastrosos. Perden el temps, costen massa diners, desmoralitzen i distreuen els millors empleats i no solucionen els problemes. Hi ha els que li demanen a un el rellotge per dir-li l'hora que és i després se'l queden per sempre. No recorri a un gabinet de consultors sota cap circumstància, ni tan sols per tranquil·litzar els accionistes o consellers. No val la pena.”
Townsend va escriure això l'any 1970, en un provocatiu llibre anomenat Up the Organization. Townsend va encertar en el diagnòstic, però moltes grans empreses i altres institucions públiques i privades encara no se n'han assabentat. De fet, encara segueixen refugiant-se en la consultoria, potser perquè els seus principals executius manquen del coratge i de la capacitat professional per dirigir les seves empreses, que és pel que els accionistes els han col·locat en aquest lloc. Les consultories à gogo només se les poden permetre les empreses monopolistes o oligopolistes de gran volum, que fan de la consultoria un passatemps -una mica de coaching, una mica “d'intel·ligència emocional”, una mica de “dinàmica de grups”- amb la finalitat que els seus avorrits directius ocupin alegrement el seu temps laboral.