En la teoria acadèmica, en la pràctica empresarial de les noves generacions, en el repetit discurs dels polítics de torn, la paraula més usada és competitivitat. La majoria no saben exactament què volen dir amb aquest codi, però el fan servir perquè intueixen que forma part del vocabulari de la modernitat.

Competitivitat deriva de competència, que no és més que la capacitat o aptitud per fer alguna cosa bé. Igual que un mercat perfecte és aquell en què es donen les condiciones objectives per un ajust entre l'oferta i la demanda, aquest “fer alguna cosa bé” es transforma en “fer-ho millor” que els altres i, per tant, complir les aspiracions del mercat.

Però com que estem en un mercat massiu en què el volum és una condició important, la variable “cost unitari” cobra un paper protagonista. D'aquí es deriva el concepte de “ser competitiu en costos”. Henry Ford va fer d'això un principi econòmic amb el llançament del Ford-T. El seu èxit va propiciar una filosofia, el fordisme que encara impregna la cultura empresarial. Per a molts mànagers, ser competitius és fonamentalment tenir uns costos baixos. Les deslocalitzacions industrials dels últims vint anys s'han guiat per una orientació a curt termini.

No discutiré la importància dels costos, tot i que els costos per ells mateixos no expliquen res si no els comparem amb la productivitat del factor del treball i del factor del capital. En qualsevol cas, la deslocalització solament es justifica si el pes de la mà d'obra en l'escandall és important. Podríem encetar un debat sobre la continuïtat d'aquestos costos baixos i d'aquestes mínimes prestacions socials que els acompanyen, ja que és raonable imaginar que el progrés natural dels nous països productors comportarà un augment de sous i de salaris, quan potser no hàgim amortitzat encara les inversions. Això ens obligarà a fer un canvi de territori, amb el consegüent procés d'ajust i les diseconomies corresponents. És el que jo anomeno nomadisme productiu. La fabricació s'està recuperant als Estats Units i això és un bon signe de retorn.

La qüestió és que tendim a oblidar que el “lideratge en costos” no és l'única estratègia possible ni necessàriament la més convenient. Fa ja trenta anys que un dels millors estrategs empresarials vius (Michael Porter) va publicar un llibre amb el títol Competitive Strategy (1980). L'autor hi criticava que a les accions estratègiques de les empreses hi mancaven, en general, una reflexió sistematitzada. Per Porter, l'empresa tenia únicament tres maneres de competir i havia d'apostar, a més, per una d'aquestes, ja que l'estratègia triada condicionava la resta de subsistemes empresarials.

Acceptem que la primera estratègia sigui el “lideratge en costos”, tot i que ja hem vist que això determina produccions en massa, economies d'escala i monoproducte, tant com sigui possible. No tothom està en condicions d'assumir aquest escenari.

La segona estratègia és la de la “diferenciació”. I aquí també tenim un mal entès. No es tracta de fer alguna cosa diferent de la dels altres, sinó de fer alguna cosa diferent que es percebi pel comprador i consumidor com un plus per la qual valgui la pena pagar més.

La tercera estratègia (que les mitjanes empreses alemanyes usen com els àngels) és l'estratègia “focus”, que implica investigar a fons el mercat i trobar aquella beta de mercat que valori especialment la nostra oferta.

El gran avantatge que tenim és que la globalització ha obert les fronteres al lliure comerç i el nostre mercat és el món. Ja no hi ha mercats captius i millor que sigui així, ja que això és el gran esperó que fa que les empreses prosperin. Amb la globalització, s'ha produït un fenomen interessant que probablement no estava en l'esperit de l'autor quan va escriure el llibre de referència, i és que algunes marques han estat capaces de combinar el lideratge en costos amb la diferenciació. Vegeu el cas d'Apple.

Encara veig molta gent que dispara sense solta ni volta a veure si l'encerta. El pensament estratègic és la base de qualsevol negoci, per petit que sigui.