Cada any s'incorporen unes 500 empreses catalanes a l'aventura de l'exportació. Aquest fet ha convertit el sector exterior en el motor de l'economia, amb unes vendes internacionals de prop de 60.000 milions d'euros. Ara bé, més enllà de la fredor de les grans xifres, la internacionalització és un procés que posa en contacte persones de països i cultures diferents, que es comuniquen, negocien i es relacionen, i això no sempre és fàcil.

La barrera més evident que apareix en aquests casos és l'idioma, però no és l'única ni potser la més important. L'èxit o el fracàs d'una operació econòmica pot dependre del coneixement que hom tingui dels codis culturals que condicionen el comportament de l'altra persona. “Sovint el preu no és l'element clau a l'hora de tancar una negociació comercial, molt més determinant pot ser l'empatia i la sensibilitat cultural que els interlocutors demostrin tenir en el tracte personal”, assegura Pelayo Corella, director de formació continuada d'ESCI-UPF i expert en negociació intercultural.

L'actitud és, doncs, essencial, però també ho són el coneixement i disposar d'eines d'interpretació adequades. Tot això és el que es coneix com a “gestió de la interculturalitat”, una competència o una disciplina relativament nova però que comença a rebre la consideració de ser una de les més importants per moure's en el món dels negocis actuals.

Un dels pioners a detectar la importància de gestionar adequadament la diferència en el món de l'empresa va ser Geert Hofstede, que en la dècada dels setanta va estudiar com la disparitat cultural dels treballadors de la multinacional IBM influïa en l'organització. Hofstede va desenvolupar una eina d'anàlisi coneguda com a Teoria de les dimensions culturals amb cinc eixos: la distància del poder, l'individualisme, la masculinitat, l'evasió de la incertesa i l'orientació a llarg termini. Segons l'antropòleg holandès, la forma com cada cultura afronta aquests paràmetres marca les principals diferències entre els grups humans. Posteriorment, altres teòrics han anat completant aquest model amb altres idees i a poc a poc s'ha anat sofisticant.

Tanmateix, la literatura que hi ha sobre aquesta matèria, especialment a casa nostra, és limitada i sovint està relacionada amb la no discriminació en el lloc de treball. Amb tot cada vegada hi ha més empreses que adopten polítiques de gestió de la diversitat i ho fan més per raons econòmiques que no per motivacions ètiques o legals. Els avantatges són múltiples: l'ampliació del mercat laboral potencial, la millora de la imatge de l'empresa i l'augment de les seves capacitats d'innovació. Precisament, la relació entre la diversitat i la innovació ha estat objecte d'estudi per part del també holandès Fons Trompenaars. En relació amb el treball d'aquest autor, Franc Ponti, professor del Centre d'Innovació d'EADA, deia en un article publicat a L'Econòmic el 19 de març del 2011: “La diversitat afavoreix la innovació però només quan es donen unes condicions determinades: treball en equips interculturals capaços d'acceptar punts de vista alternatius, estructura organitzativa que fomenti l'intercanvi i el diàleg entre departaments (interpol·linització) i capacitat de tothom per integrar perspectives complementàries. No és gaire fàcil trobar organitzacions on es treballi així.”

Per a Pelayo Corella, una plantilla diversa també és un factor que afavoreix la internacionalització. Resulta evident que disposar de treballadors de diferents nacionalitats facilita el fet d'abordar els mercats exteriors, entre d'altres coses, perquè atenua les pors que un salt d'aquestes característiques desperta. Sobretot enfront dels mercats més allunyats culturalment. “No és casualitat que dues terceres parts de les vendes de Catalunya vagin a la Unió Europea, perquè són mercats que sentim més propers culturalment”, diu Corella. També és cert que en comparació amb altres països, l'experiència exterior de les empreses catalanes és força recent. “Els italians, que culturalment són molt afins a nosaltres, es mouen molt bé pel món i és així perquè fa més temps que ho fan”, diu Corella.

Per afrontar aquests dèficits calen bones dosis de lideratge. En altres paraules: adaptar l'empresa als reptes de la interculturalitat és un procés que va de dalt a baix. Per tant, el punt de partida hauria de ser un director general o un alt executiu que s'ho creu i que hi implica la resta de l'organització.

Des d'una perspectiva individual, el professional que vol fer seva la competència de la gestió intercultural ha de partir de l'autoconeixement. És la lliçó número u per dominar l'art de la negociació intercultural: conèixer-se un mateix. Només així és possible adaptar-se a cada circumstància. Cal pensar que tot i que la cultura pesa, la personalitat és més determinant.

Després, cal desenvolupar l'empatia, és a dir, la capacitat d'entendre el proïsme. I, finalment, millorar el coneixement de l'altra cultura i no deixar-se portar pels tòpics. En aquest sentit, el professor d'ESCI-UPF aconsella informar-se del país, del que hi està passant i del que hi ha passat els darrers anys. Tot això es pot adquirir.