En l’àmbit de la gestió empre­sa­rial, ja fa uns anys va sor­gir un movi­ment ano­me­nat Back to basics. Aquest movi­ment deia, si fa o no fa, que calia un retorn a allò bàsic també res­pecte a la gestió de per­so­nes; que de mica en mica ens havíem anat des­vi­ant amb la intro­ducció de lògiques més efi­ci­en­tis­tes i que havíem per­dut de vista allò subs­tan­cial, que era que estàvem par­lant de per­so­nes. Algu­nes ens hi vam sumar, con­vençudes que les orga­nit­za­ci­ons les fan les per­so­nes. I ho vam fer amb la volun­tat d’actuar en con­seqüència.

De vega­des amb bones inten­ci­ons, i en d’altres amb la visió dels caçadors de tendències, van sor­gir idees com ara “som humans no recur­sos”, “posem les per­so­nes al cen­tre” o “les per­so­nes són el nos­tre prin­ci­pal actiu”. Més enda­vant, de les per­so­nes n’hem pas­sat a dir “talent”. I tot això, que d’entrada és bo, va ser arros­se­gat per la lògica del mer­cat, que sem­pre vol ofe­rir coses noves per enlla­mi­nir-nos amb noves modes, i ens ha des­viat un altre cop del que, segu­ra­ment, era la intenció genuïna. D’altra banda, quan mires enrere no sem­bla pas que aquest cor­rent ens hagi por­tat que les empre­ses, i els que les diri­gei­xen, actuïn des d’aquesta visió huma­nista.

Lliçons recents, de les que s’escri­uen amb majúscula, sobre la con­dició humana m’han fet pen­sar que pot­ser mai no havíem estat en allò bàsic. Així, és impos­si­ble tor­nar allà on no has estat mai. Veient les deci­si­ons que s’estan anun­ci­ant a les empre­ses, es fa neces­sari rei­vin­di­car ara el go to basics (no pas back). I, amb aquest propòsit, pri­mer ens cal pen­sar què és allò bàsic pel que fa a la gestió de per­so­nes.

Cal que si posem el nos­tre com­promís a asse­gu­rar que les per­so­nes puguin con­tri­buir als objec­tius de les empre­ses on tre­ba­llen, assu­mim que per fer-ho han d’estar en entorns esti­mu­lants, de con­fiança, segurs i cons­truc­tius. També hem de pro­cu­rar que altres per­so­nes que tenen capa­ci­tat per influir en la marxa de l’empresa par­ti­ci­pin de la mateixa ori­en­tació.

D’entrada, hem de ser crítics amb el que se’ns ofe­reix com a noves apro­xi­ma­ci­ons de la gestió de per­so­nes. Sovint se sus­ten­ten en la volun­tat de pro­jec­tar les nos­tres empre­ses cap al futur i ens ser­vei­xen per expli­car algu­nes de les acci­ons que impul­sem per pro­cu­rar fer de la nos­tra empresa un bon lloc per tre­ba­llar. Però és imper­do­na­ble apli­car-les com qui les escull d’un catàleg, sense abans pen­sar-les. Pen­sant-les, en podem iden­ti­fi­car la com­ple­xi­tat i podem cali­brar-ne els impac­tes sobre la gent. Els impac­tes desit­jats i els que no ho són. He pogut cons­ta­tar autènti­ques bar­ba­ri­tats amb aques­tes trans­la­ci­ons sim­pli­fi­ca­do­res i lite­rals.

Les zones de con­fort s’ano­me­nen així perquè s’hi està bé. A més, són molt escas­ses. Així que abans de pro­vo­car sac­se­ja­des orga­nit­za­ti­ves, pen­sem.

Allò après és sovint molt valuós, ens con­necta amb d’on venim i amb què som. Apren­guem sem­pre i con­ti­nu­a­da­ment però, abans de menys­te­nir antics apre­nen­tat­ges, pen­sem.

Anti­ci­par-nos, sí; quan sigui neces­sari per seguir sent via­bles i enfor­tir-nos davant la incer­tesa. Però abans d’aixe­car l’atenció al pre­sent de la gent, pen­sem.

Amb aquests pocs exem­ples vull rei­vin­di­car el paper essen­cial de les àrees de per­so­nes en aquest impuls crític a les nos­tres empre­ses. Actu­al­ment, tenim rep­tes impor­tants per afron­tar; la des­hu­ma­nit­zació de les deci­si­ons del mer­cat, la digi­ta­lit­zació i, òbvi­a­ment, els impac­tes de la pandèmia.

The Eco­no­mist va asse­nya­lar que, així com la crisi finan­cera del 2008 va des­ta­car les direc­ci­ons finan­ce­res, la covid-19 posa l’accent en les direc­ci­ons de per­so­nes. Aquest diari va escriure: “Aquesta pandèmia posa de relleu el paper d’aquesta funció cor­po­ra­tiva, sovint injus­ta­ment rebut­jada com a soft. Mai abans com ara, les empre­ses havien neces­si­tat una direcció de recur­sos humans d’alta com­petència pro­fes­si­o­nal.”

Hem de pro­cu­rar man­te­nir les per­so­nes sanes, man­te­nir la seva moti­vació i estat d’ànim, super­vi­sar un canvi mas­siu cap al tre­ball remot i, en alguns casos més difícils, con­si­de­rar quan i com pres­cin­dir d’algu­nes per­so­nes, ni que sigui de forma tem­po­ral.

Més que mai hem de pro­cu­rar una mirada atenta sobre les per­so­nes. Recor­dar que també hem de pen­sar en allò petit, a pro­te­gir la rutina d’allò quo­tidià, a desen­vo­lu­par capa­ci­tats per com­pren­dre els implícits, a seguir con­fi­ant en nosal­tres i els altres, a saber que allò que no es pot mesu­rar també exis­teix, a vet­llar perquè la velo­ci­tat dels can­vis no s’endu­gui les nos­tres con­vic­ci­ons ínti­mes.

Ens cal pen­sar, dub­tar, deli­be­rar, escol­tar i després no defu­gir les deci­si­ons pro­cu­rant res­pos­tes jus­tes. Sabent que no hi ha solu­ci­ons per­fec­tes ni, ara mateix, cer­te­ses ni incer­te­ses rotun­des. Vin­dran con­jun­tu­res més favo­ra­bles i ens han de tro­bar pen­sant i ori­en­tats de forma sin­cera envers els altres.

Perquè les empre­ses són i el seu crei­xe­ment té sen­tit només si són i crei­xen amb les per­so­nes.