opinio

Gestió constructiva

Directius i treballadors s’han de moure per un model de passió i unir i crear un context en què la innovació, i fins i tot la creació, estiguin presents en cada execució, en cada pas. No hi ha millor salari emocional que sentir-se partícip de l’èxit final del producte, tenir un sentiment de pertinença i sentir orgull de pertànyer a aquesta família anomenada feina

El benefici econòmic del Santander cau més d’un 30%, el nombre d’aturats a Catalunya creix, el dèficit de recursos econòmics en la sanitat augmenta, les retallades en educació s’amplien, la poca despesa del consumidor per la por del “què passarà?”, la debilitat del model de comerç local, l’augment i la competitivitat per arribar primer al client en la darrera milla, les poques inversions... són indicadors que alguna cosa no s’està gestionant bé.

Sobre el futur cap a on anem, cap al qual ens dirigim, sobre què ens portarà aquesta pandèmia podria omplir pàgines senceres d’elucubracions, teories conspiratives o invencions amanides de xerrameca i màgia. Ningú sap res amb total seguretat, per tant, el futur queda molt més enllà d’un punt cardinal en concret i d’un estil de gestió idoni, però no per això està tot perdut.

El bon gestor de qualsevol empresa, d’una banda, no ha de perdre ni rebutjar en la seva totalitat que no pot fer res amb el seu equip i, d’altra banda, tampoc pot ser tan narcisista i pensar que ell ho sap tot. Empreses com Shazam i Netflix, han estat fundades per més d’un soci, i grans projectes han donat els seus fruits gràcies a diferents col·laboracions. Creure que cal preservar el que hem fet fins al moment, adoptar polítiques sectàries, no invertir en formació i no creure en els canvis culturals són decisions que van en detriment d’una falta de responsabilitat i de visió global miop per part de la direcció de qualsevol empresa.

Directius i treballadors s’han de moure per un model de passió i unir i crear un context en què la innovació, i fins i tot la creació, estiguin presents en cada execució, en cada pas. No hi ha millor salari emocional que sentir-se partícip de l’èxit final del producte, tenir un sentiment de pertinença i sentir orgull de pertànyer a aquesta família anomenada feina.

A la majoria de les companyies els apassiona guanyar diners, i ja s’ha demostrat que les coses que apassionen també motiven. No estem sols. Treballem en equip i, per això, cal fomentar la cooperació.

Quina empresa pot emprendre qualsevol projecte o liderar una transformació digital quan no inverteix a transformar els seus empleats? L’aprovació d’aquestes transformacions conductuals, d’aquesta resistència al canvi, l’han d’abanderar els mateixos directius i presidents de la companyia. Ells són els responsables d’entendre que no és un simple canvi estructural, sinó cultural.

No ens hem de creure tan superiors com per pensar que no necessitem res ni ningú, ja que tot procés de capacitació suma i millora a l’hora d’ampliar tant les hard skills com les soft skills. Hem de tenir la ment oberta per entrenar els valors i establir una nova cultura d’organització.

És un bon moment per afavorir la motivació necessària i per conèixer els nostres treballadors, descobrir els seus talents i que tots ells, mitjançant una bona comunicació passin a formar part de l’era digital.

Arriben nous temps. Redefinir nous llocs de treball, adquirir noves soft skills, fer que la cooperació d’equip no sigui una competició mitjançant OKR, mesurar de manera progressiva els nous processos amb els avenços tecnològics instaurats i executar projectes són alguns dels reptes que cal posar sobre la taula.

Aquestes habilitats no tenen res a veure amb els tecnicismes de les nostres feines diàries, van més enllà, irrompen en les nostres capacitats personals per conciliar la realitat, tan voluble i canviant. Portar-nos bé amb els nostres homòlegs i els nostres superiors, aparcar les picabaralles interpersonals, incloure la gestió del nostre temps i la resolució de conflictes. El líder és el màxim responsable de posar tot això en marxa.

El gran problema és que, per a molts, ser humil, creure que el nostre coneixement és limitat és símptoma de debilitat. En el fons, però, només mostren la seva gran ineptitud si creuen que tenint el poder que els ha atorgat una empresa i amb els títols n’hi ha prou, ja que això no fa res més que evidenciar les seves mancances personals. El cap és qui ha de donar exemple i no només cal un gestor resilient que aprèn dels errors i dels fracassos i que sigui simplement optimista, sense més. En el fons, si no té la capacitat de fer-ho de manera natural, els mateixos pressupostos i els seus mals resultats li faran de mirall.

Cal treballar en equip, portar la generositat impresa en els nostres comportaments, ser solidaritat i confiar en el nostre equip, estar compromesos amb l’ambient que vam crear, tenir paciència i, abans de res, assumir reptes i tenir la capacitat d’adaptar-se amb els recursos a l’abast, de manera positiva. Resumint, no només cal ser resilient, sinó també longànime.



Identificar-me. Si ja sou usuari verificat, us heu d'identificar. Vull ser usuari verificat. Per escriure un comentari cal ser usuari verificat.
Nota: Per aportar comentaris al web és indispensable ser usuari verificat i acceptar les Normes de Participació.