Quan una persona ens fa arribar una idea primer la valorem. És a dir, analitzem si és una idea que realment aportarà valor. Si passa aquest filtre reunim un equip que anomenem innovation champions -integrat per gent de diferents àrees de la casa que tenen en comú que són líders naturals i que els agrada la innovació-, que es fan responsables de la idea. Primer mirem que no hi hagi res similar en el mercat i després analitzem quant ens costarà desenvolupar-la. Busquem algú que ens faci els dissenys, algú que ho fabriqui i algú que ho financi. D'aquesta manera vam adaptar el clàssic porta-sèrum metàl·lic al pacient infantil. Ara està patentat, es diu Pal joc i es ven a altres centres pediàtrics d'Espanya i d'arreu del món.

.
Sí, per això jo crec que la innovació dins d'una organització és un tema de recursos humans. Si vull contractar o retenir la gent interessant per a l'hospital, he d'escoltar les seves idees. Al final es poden concretar o no, però cal escoltar-la, i és en aquest sentit que considero que és un tema de recursos humans.

La més probable és directament però també ens les envien per correu electrònic o a través de la intranet. Quan vénen a la unitat, primer et diuen: “Tinc una idea” i a continuació: “No te'n riguis.” Perquè hi ha idees molt boges! Però mai no ens en riem. M'interessa que aquesta persona no es tiri enrere la propera vegada que tingui una idea.

L'any 2008. Cal pensar que l'hospital de Sant Joan de Déu és un centre eminentment assistencial i que del tracte diari amb molts pacients s'originen moltes preguntes en el nostre personal que no trobaven resposta. Una part sí, a través de la recerca: si tenim un nen amb un tipus de tumor els nostres investigadors treballen per trobar un tractament. Però alguns interrogants no són d'investigació sinó d'innovació: Com podem fer que els nens ingressats que volen jugar tinguin una joguina?

Efectivament. No cal tenir una unitat d'innovació per arribar al Pal joc, però nosaltres vam pensar que creant una estructura podríem crear una cultura de la innovació, i que tothom pogués participar en la millora de l'hospital. Aquest és el programa de recursos humans que jo deia.

En aquests anys, la unitat d'innovació ha fet una taca que potser implica unes 400 persones, per dir una xifra, que han participat en diferents processos d'innovació, però a l'hospital som 1.500, per tant queda encara recorregut. Per aquesta raó, procurem que els nostres processos d'innovació afectin molt el dia a dia de la casa.

La innovació no té perquè ser sexy. Quan vam començar a parlar d'innovació a l'hospital, el que ens suggeria era quelcom de molt sofisticat com ara un gran aparell per al tractament del càncer. Però la innovació més senzilla pot transformar la vida dels pacients. Per exemple, hem comprat una mena de bicicletes per als nens oncològics que estan moltes setmanes ingressats i les seves cames s'atrofien. La gent de rehabilitació i de manteniment les han adaptat. També les infermeres que tracten nens amb epilèpsia, que es donen cops amb el llit en els seus atacs, han folrat els ferros amb els xurros de les piscines. El que és important és que tothom vegi que pot innovar: que si tinc un problema, busco una solució i la gent d'innovació m'ajuda.

És possible, però hi ha molts altres hospitals al món que valoren l'experiència del pacient sense ser infantil.

Vostè anomena ‘estètica' el que potser no ho és tant. Jo em puc apropar a un pacient de diverses maneres: una, sense bata, i segurament és més amigable; dues, amb una bata blanca i et tires enrere dos passos; o tres, amb una bata de colors i això frena d'alguna manera el rebuig. A vegades l'estètica juga un rol més aviat terapèutic o de disminució de l'estrès.

Al començament van créixer molt, però després no tant. Ara tenim un bon grapat d'idees en circuit, des de fases molt inicials fins a punt d'arribar al mercat. Si fem balanç d'aquests anys, hem fet 18 patents i s'han creat dues empreses.

Una és BCNinnova, que fabrica el GazeLab, un aparell que mesura amb precisió problemes de la vista com l'estrabisme. El va inventar un oftalmòleg de la casa i ara es ven a tot el món per 30.000 €. L'altra és Cebiotex, que produeix unes nanofibres, un teixit que usen els cirurgians, que desapareix amb el temps i que allibera principis actius localment. Aquesta última empresa entra ara en fase d'assaig amb humans i estem buscant finançament.

El que hem fet és envoltar-nos d'un grup d'empreses que treballen amb nosaltres, des de General Electric a Kibuc, a més, també van formar part dels fundadors del Kid's Clúster. Per tant el que no tenim aquí ho busquem a fora.

Estem molt compromesos amb portar la innovació a la societat. Sovint pensem que les bones universitats són les que generen persones interessants que canvien el món, però en realitat qui les fan són les bones escoles. En els primers anys de vida, un nen o nena rep les eines amb les quals després aprendrà el que vulgui. Per tant aquesta part escolar ens preocupa molt. Tant és així que la unitat d'innovació cada trimestre visita un col·legi per veure com funciona. En concret, com estan educant en creativitat. I això ens ha portat a fer ara l'informe Faros sobre creativitat amb el filòsof José Antonio Marina. Intentem donar pautes a les famílies i a les escoles perquè ajudin aquests nens a desenvolupar la seva creativitat per tal que siguin els innovadors de demà.

Per exemple, si partim de la idea que el fracàs és consubstancial a la innovació, cal tenir una tolerància al fracàs. I també és important generar entorns de confiança perquè la gent expliqui les idees, perquè sinó no surten.

La crisi ens ha fet mal. Nosaltres tenim un pressupost anual de sortida molt petit: de 70.000 euros, però estem bellugant cada any al voltant d'1,5 milions d'innovació. Per tant ens hem de buscar fora fons competitius a Catalunya, Espanya i Europa

. D'aquí és el 60% i després hi ha un apartat de donacions. El càncer, per exemple, obté moltes donacions actualment.

És que no les pots separar. Si només conceps la recerca com la publicació d'un article en una revista científica et quedes a mitges. Perquè aquesta sigui efectiva ha d'afectar directament el malalt, per tant aquella investigació ha d'acabar en un nou fàrmac, o un nou aparell.

Als primers anys d'aquesta unitat d'innovació es van bellugar molts aparells per a metges i infermeres; els investigadors no entraven. En canvi els últims dos anys, la majoria de patents han anat cap a la part de recerca. No sé si els investigadors han canviat la seva manera d'investigar, però sí que el seu pensament ja no acaba amb la publicació sinó que volen arribar fins al final.

Central. Ho explico amb un cas. Els nens que tenen un problema respiratori crònic han de fer rehabilitació respiratòria cada dia. En això els va la seva qualitat de vida. Però els nens es cansen de fer els exercicis. D'aquest problema s'idea un joc basat en una flauta que l'infant ha de bufar. Vam pensar que era una idea brillant i vam reunir els pares de l'associació de fibrosi quística, que van quedar entusiasmats, però quan van descobrir que cada flauta costaria cent euros van dir que això no funcionarà. La raó és que un nen no juga sol i si no el vols marginar has de comprar dues o tres flautes. Per tant vam haver de tirar enrere amb tot i fer una flauta molt més econòmica. Això ens va confirmar que cal escoltar els pares. Si no t'equivocaràs moltes vegades, i allò que et sembla brillant, no funciona.

Hi ha una motivació a la gent que innova i alguns han guanyat diners amb les seves idees. Però jo crec que el primer és que el pacient ha guanyat. Ser un hospital innovador vol dir que treballem més amb l'experiència del pacient, i ara la sensació que tenen quan ingressen en aquest hospital és molt diferent.