Els rep­tes que l'empresa té avui dia són tan grans i la neces­si­tat de con­tac­tar amb inter­lo­cu­tors i fonts d'infor­mació, tan con­si­de­ra­ble, que és impos­si­ble que un únic exe­cu­tiu pugui pren­dre tot sol les deci­si­ons i sigui capaç d'arros­se­gar tot­hom a abor­dar tots els can­vis que s'han de fer. El poder està ara repar­tit entre totes i cadas­cuna de les per­so­nes de la com­pa­nyia. Són ells els que poden aju­dar l'empresa a detec­tar opor­tu­ni­tats i fer el neces­sari per apro­fi­tar-les. El repte és con­ver­tir els emple­ats, amb els seus micro­po­ders, en tre­ba­lla­dors cores­pon­sa­bles.

És així. El líder sal­va­dor, el líder que havia d'ocul­tar els seus defec­tes perquè pen­sava que eren feble­ses, el líder que dema­nava con­fiança cega al grup i que aquest renunciés a la seva capa­ci­tat d'anàlisi... aquest líder està obso­let. Avui dia cada vegada que un líder ha inten­tat fer un plan­te­ja­ment d'aquest tipus, la seva capa­ci­tat de fer can­vis ha estat efímera.

Jo parlo de ‘líder imper­fecte' perquè coneix les seves for­ta­le­ses i les seves man­can­ces i té la humi­li­tat sufi­ci­ent per fer un equip amb la gent que el com­ple­menta. El líder d'avui ja no neces­sita ser el millor del seu equip, sinó tot el con­trari, ha de fer que el seu equip sigui en alguns aspec­tes millor que ell.

Sí, hi ha líders als quals els està cos­tant renun­ciar a la seva posició antiga. Però també és molt interes­sant obser­var com líders de grans empre­ses estan visu­a­lit­zant aquesta bai­xada del pedes­tal. Per exem­ple, el pre­si­dent de Telefónica busca esce­na­ris que esti­guin al nivell de la gent i el con­se­ller dele­gat és una per­sona molt acces­si­ble a través de les xar­xes soci­als. Tenim grans exem­ples de canvi.

És un fac­tor clau. Les empre­ses s'enfron­ten a tres grans rep­tes: al repte de la glo­ba­lit­zació dels mer­cats -per tant, al de cohe­si­o­nar equips dis­per­sos geogràfica­ment i inte­grats per per­so­nes de cul­tu­res dife­rents-, al de la inno­vació cons­tant i al del canvi per­ma­nent. Per a tots tres rep­tes, la comu­ni­cació interna és deter­mi­nant perquè calen equips opti­mis­tes i amb con­fiança per vèncer les resistències sobre­tot en un entorn econòmic que incita a tot el con­trari.

No és fàcil, però si no es pro­du­eix un punt d'inflexió i es veu el futur amb opti­misme l'alter­na­tiva és una altra rees­truc­tu­ració. Saber comu­ni­car per què s'han pres deci­si­ons com­pli­ca­des és deter­mi­nant, sinó el dolor hau­ria estat en va.

La comu­ni­cació que neces­si­ten les pimes és dife­rent de la de les grans empre­ses. Tenen l'avan­tatge que poden fer una comu­ni­cació basada en l'exem­ple. Això no vol dir que no hagis de parar i refle­xi­o­nar com es comu­nica. Estem veient que la clau de l'èxit de mol­tes pimes és que no dei­xen la comu­ni­cació com el resul­tat de la suma d'acci­ons sinó que pen­sen què fan i es plan­te­gen cons­tant­ment què és el que volen.