La seva continuïtat dins de la mateixa família. Tenim moltes empreses creades als anys seixanta, amb fundadors que ja s’acosten als 70 anys i que quan van crear l’empresa no tenien una formació alta. Ara, les generacions següents tenen més llibertat de decisió, estan més formades, treballen en professions liberals en grans empreses i no estan interessades en la continuïtat de l’empresa familiar. A més, la reducció del nombre de fills per parella també canviarà moltes coses.

No es pot estimar l’empresa si no se la coneix. I si, a més, l’única cosa que veuen les generacions següents és un progenitor massa preocupat, estressat, ocupat i enfadat, i que arriba tard a casa i no té diumenges per a la família, només es transmeten coses dolentes de l’empresa. El repte és saber transmetre els aspectes plaents que té.

Sentir-se orgullós de l’empresa, veure que crees riquesa, que formes equips, que potencies la gent que treballa amb tu. I, sobretot, les generacions següents han de veure que deixes els problemes de la feina a la porta de casa i que dediques temps de qualitat a la família. I no es pot oblidar que també és molt important la compenetració amb la parella, perquè la influència sobre els fills, sobretot del membre que no és a l’empresa, és fonamental.

El protocol s’ha de fer com més aviat millor, però no evita els drets successoris que hi pugui haver. Perquè molta gent no ho sap, però dos anys de convivència ja produeixen drets successoris. El protocol evita que aquestes situacions es materialitzin en accions que afectin l’empresa, deixa clar que s’ha de compensar la persona pel valor de les accions i res més.

Ajuda, però només el tenen el 10% de les empreses familiars a l’Estat, i el 75% d’aquestes el consideren totalment innecessari. Només fan el relleu planificat el 43% de les empreses familiars a l’Estat i, malauradament, aquest és un factor que afecta la seva mortalitat.

Potser no tenen dret a tenir accions, però el que és clar és que són clau en la transmissió de valors, de passió i de suport a la generació següent. Tanmateix, no hem de confondre l’empresa amb la família. Trobem casos en què els afegits han tingut un gran pes dins l’empresa, com ara al grup Peralada o Lacambra. Així, diria que no cal vetar-los d’entrada, però tampoc cal que siguin dins la propietat. El que és clar és que són un element essencial en la família empresària i, per tant, han de conèixer l’empresa i s’han d’implicar també en el seu futur.

S’ha d’entendre el fundador. Ell ha posat cos i ànima per aixecar el negoci i ha de lluitar entre el seu ego i la continuïtat de l’empresa. El que és bo és planificar i executar amb antelació. S’ha de planificar el relleu de la gestió i de la propietat, que pot recaure en la mateixa persona o no.

A Catalunya, el 88% del total d’empreses són familiars, amb una mitjana de 7 empleats, mentre que a Alemanya aquesta mitjana és de 14 treballadors. Ens hauríem de preguntar per què això és així. L’empresa que creix és perquè té volum i estructura per fer front a tota la normativa. Regular és bo, però depèn de com es fa pot acabar matant l’empresa.

Cada empresa és un món, i cada família molt més. Però al final hi ha tipus de problemes que es van repetint, i veure com altres els han superat ajuda.

Ara hi ha més dones empresàries que abans, però costa. S’ha de potenciar el paper de la dona en l’empresa i, per al bé de la societat, també la continuïtat de les famílies. És un canvi i trobarem la manera de fer-lo. Haurem d’aprendre a dirigir les empreses de manera diferent de la que tenien els fundadors.

Vigilar la tresoreria de prop i tenir en els òrgans de govern gent capacitada que no sigui de la família, perquè hi ha moments que pesa més el cor que el cap.

Aquesta decisió s’acostuma a prendre massa tard.