El Govern crearà un segell per als clústers genuïns
Els clústers estan de moda i per comprovar-ho només cal observar la velocitat amb què en els darrers mesos s'estan constituint agrupacions empresarials que incorporen la paraula clúster al seu nom, en alguns casos sense ser-ho. Aquesta febre ha alertat la Generalitat, que ara vol “posar llum” en el mapa de clústers del país per destriar el gra de la palla, segons ha avançat el director general d'Indústria, Antoni Maria Grau. Amb aquest objectiu el govern aprovarà al gener un segell de garantia, que es dirà Catalunya Clústers i que distingirà aquelles agrupacions que compleixin un seguit de condicions.
La marca s'inscriurà en un programa més ampli que situarà “de manera més explicita” la política de clúster en l'eix de les actuacions públiques. En la pràctica significarà que, per exemple, la Generalitat en les seves accions de suport a la internacionalització o a la innovació prioritzarà les pimes que formin part d'un clúster amb segell, en entendre que estan en la dinàmica d'abordar els reptes de l'economia mundial.
Actualment hi ha 25 clústers que disposen de l'aval més o menys explícit de la Generalitat d'una trentena llarga que fan servir l'apel·latiu. Alguns dels que no estan identificats com a tal pel govern català sí que ho estan pel ministeri d'Indústria, que el 2007 va aprovar el programa de les organitzacions empresarials innovadores (OEI), l'equivalent espanyol dels clústers, que establia subvencions a l'elaboració de plans estratègics, el finançament d'estructures i la realització de projectes. “L'efecte va ser que molts gremis, centres tecnològics, universitats i altres institucions van posar en marxa clústers sense necessitar l'aquiescència del govern de Catalunya”, explica Lluís Ramis, soci director de la consultora Cluster Development, que ha participat en tots els clústers que s'han fet a casa nostra. Aquesta efervescència pot “acabar cremant la imatge del clúster”, adverteix Antonio Naranjo, cluster manager de Kid's Clúster.
LA INICIATIVA.
Subirà va adoptar les línies teòriques desenvolupades per Michael E. Porter en el seu llibre The Competitive Advantage of Nations. El professor de la Universitat de Harvard expert en competitivitat va descriure el fenomen de la concentració geogràfica de l'activitat econòmica, que a Catalunya té exemples com la indústria del gènere de punt a Mataró, la maquinària agrícola a Lleida o el moble a la Sènia o a la Garriga. L'agrupació territorial d'empreses d'un mateix sector s'explica per la necessitat que tenen els negocis de transmetre el coneixement pràctic, un component bàsic de la competitivitat, i que es produeix per contacte.
El problema amb què es troba Subirà és que enlloc no estaven descrits els clústers de Catalunya i, tot i que n'hi havia de molt evidents també se'n van identificar alguns que no es coneixien. A més de fer-los aflorar i posar-los en el mapa també calia articular-los mínimament perquè poguessin actuar com a interlocutors. “Antoni Subirà va trobar un model per observar la realitat industrial del país i un nou canal per arribar a les necessitats estratègiques de les empreses”, explica Joan Martí, autor del llibre Clústers.
El fet és que el 1993 es comença una política industrial basada en el model dels clústers que fa de Catalunya un dels territoris pioners en aquest camp a tot el món. Vint anys després, el model continua més viu que mai. Actualment hi ha un centenar de països a tot el món amb política de clústers, tot i que sigui amb noms tan diferents com pôle de compétitivité (França), arena (Noruega), arranjos produtivos locais (Brasil) o AEI (Espanya). Ara bé, molts s'hi van posar a partir del 2005, quan Catalunya ja hi era de més d'una dècada i ja havia desenvolupat un ampli cos teòric i pràctic. De fet, els programes que molts països han desenvolupat en aquest camp estan basats en el coneixement i l'experiència generats a Catalunya.
No és un fet gaire conegut pel ciutadà, però el reconeixement internacional és permanent i a Catalunya vénen delegacions de tot el món per saber de primera mà el que s'ha fet a casa nostra, i els equips tècnics catalans públics i privats són reclamats des de tots els racons del planeta perquè expliquin el cas de Catalunya. La consultora Cluster Development ha participat en la posada en marxa d'unes 180 iniciatives de clústers a tot el món, ha format 500 directors de clúster (o cluster manager) i el 95% de la seva facturació s'origina fora del país.
“El fet és que Catalunya té un ecosistema de clústers únic a món”, subratlla Joan Martí. Certament, pocs països poden dir que tenen una política basada en aquest model des del 1993, que disposa de diverses consultores especialitzades, que és la seu de The Competitiveness Institute (TCI) -l'organisme internacional de referència-, i que els clústers hagin calat fins al punt de ser adoptats per escoles de negoci, universitats i administracions públiques. “És un model d'excel·lència”, apunta Josep Maria Grau.
Ara bé, els experts consultats coincideixen a assenyalar que aquesta situació de lideratge no s'hauria consolidat si en un moment determinat no s'hagués produït una mutació en la forma d'impulsar clústers.
El model inicial d'aquest tipus d'organitzacions empresarials es basava en realitats empresarials agrupades en entorns geogràfics molt limitats, sovint municipal o comarcal, i enfocades a un determinat producte. Sobre aquestes realitats l'administració actuava per impulsar canvis estratègics amb l'objectiu de millorar la seva competitivitat. “Som un país de pimes i la dimensió és una mancança a l'hora d'abordar reptes com ara la internacionalització o la recerca, per la via de les fusions és complicat, en canvi la dinàmica dels clústers ha conformat que les empreses vegin que la competència no és local sinó global i s'aliïn per sumar esforços”, explica el director general d'Indústria. “A vegades es podia arribar a la cooperació entre empreses però no és l'objectiu”, apunta Martí.
L'evolució d'aquest model es produeix entorn al 2003 quan l'avenç de la globalització fa veure que té poc sentir mantenir l'àmbit geogràfic restringit quan del que es tracta és de competir amb la Xina. Aleshores el marc de referència geogràfica passa a ser Catalunya. També varia l'enfocament estratègic, i d'empreses agrupades al voltant d'un mateix producte es passa a empreses amb similar focus en el mercat. Ramis explica que en aquell moment a Catalunya ja s'havien fet tants clústers que calia innovar “fins i tot des del punt de vista de la nostra pròpia supervivència”, apunta. Així neixen agrupacions com l'orientada al públic infantil, Kid's Cluster, al practicant d'esport, Indescat, o al consumidor de productes delicatessen, Catalonia Gourmet. L'invent va servir per posar en contacte empreses que, malgrat compartir un mateix repte en el mercat, no havien estat mai assegudes al voltant d'una mateixa taula. En el cas de Kid's Cluster s'hi troben fabricants de joguines, editorials, hospitals, firmes de llaminadures o mitjans de comunicació. El fet que no siguin empreses competidores ha afavorit el sorgiment de projectes de col·laboració que en alguns casos s'ha concretat en accions comercials conjuntes, estudis estratègics o productes i serveis que han arribat al mercat. És el cas dels contes que ajuden a gestionar millor les emocions dels infants, fruit d'una col·laboració entre l'editorial Castellnou i l'Hospital de Sant Joan de Déu.“He vist que al si del clúster es genera un clima de confiança i de potencial per fer coses que és difícil de valorar”, diu Lluís Ramis.
Però la gran novetat que aporten els clústers de nova generació o iniciatives clúster és la creació d'una mínima estructura amb una associació constituïda per un nucli dur d'empreses i la figura del clúster manager. Aquest cos proporciona més consistència i duració al clúster un cop l'administració, que sovint actua com a promotora, es retira. “Això no significa que aspirem a perpetuar-nos, si no aportem valor als nostres socis, el clúster no té sentit”, reconeix Antonio Naranjo, de Kid's Clusters.
En aquest sentit, Joan Martí recorda que “el clúster té per objectiu la millora competitiva de les empreses que en formen part, és una eina i no una finalitat”.
Ignasi Gómez-Belinchón, clúster manager de les empreses del ferrocarril Railgrup, entén que la competitivitat és una virtut individual, de cada empresa, però que també és molt important l'entorn: “Des del clúster s'entenen les estratègies individuals i es propicien canvis en l'entorn que acaben redundant en la millora de cada soci.” També pensa que aquest tipus d'agrupacions permeten anticipar els canvis d'orientació que experimenten els sectors en aquests temps tan canviants. Per tot això, vint anys després de les primeres passes, els clústers continuen més vigents que mai.
Què és un clúster?
Concentració geogràfica d'empreses interconnectades, proveïdores especialitzades, empreses de serveis i agents de suport en un àmbit econòmic determinat, en el qual competeixen però també cooperen. Sobre aquestes realitats existents l'administració intervé per reforçar-les.
Tres anys disfrutant com nens
La iniciativa clúster va néixer després de diverses activitats d'estímul promogudes des de l'administració amb el suport de Cluster Development. Les empreses fundadores van ser vuit però cinc mesos després ja eren 28 els socis, i ara, 50. “Hem detectat 400 empreses que són objectiu i aspirem a incorporar-ne almenys unes 200”, diu Antonio Naranjo. Es tracta d'una agrupació molt transversal de firmes que consideren que en aquest entorn milloren el canal per arribar al nen. En aquests tres anys, s'han fet iniciatives de formació, estudis estratègics, i s'han concretar diverses projectes de col·laboració entre membres. “Hem après a enfocar millor el nostre objectiu a algunes àrees i descartar-ne d'altres com la roba”, explica. Sobre la proliferació de clústers, pensa que també és un repte per avançar més en l'excel·lència.
Com trobar l'intrús?
Les associacions clúster són estructures institucionals formades per algunes de les empreses del clúster (la realitat econòmica). Una forma de distingir els intrusos és esbrinar si representen una massa empresarial d'una dimensió considerable i si entre els representants no hi ha cap administració o és escassa.
Viatjant del ferrocarril a la mobilitat
Després d'onze anys de funcionament, Railgrup fa ara un canvi de rumb i de tenir com a objectiu el producte i servei ferroviari, posa en el punt de mira l'usuari i la mobilitat en general.
“Percebem que la cadena de valor està en la mobilitat en clau d'usuari”, explica Ignasi Gómez-Belinchón, clúster manager de Railgrup. Aquest enfocament ha d'obrir l'organització a pimes, en un grup on hi ha grans fabricants i companyies operadores, i també a nous sectors, com ara el de les TIC, el logístic o el químic. Gómez-Belinchón pensa que el vector diferencial de les empreses que formen part de Railgrup és la capacitat de cooperació tecnològica. Fins ara han sorgit unes 80 idees de projecte de les quals 24 tenen possibilitat d'arribar al mercat. De fet, ja n'hi ha alguna en marxa.
